องค์กรหัวกะทิ

ท่ามกลางความผันผวนและการเปลี่ยนแปลงเรื่องการเมืองที่เราคนไทยได้สัมผัสแบบมีเรื่องให้อัศจรรย์ใจได้ทุกวัน พวกเราโชคดีอย่างยิ่งที่มีกระแสและแง่คิดเรื่องความสมดุลและพอเพียงที่เป็นความหวังในการหล่อเลี้ยงเศรษฐกิจและสังคมไทยให้อยู่ยั่งยืน
วันนี้ ดิฉันขอเล่าเรื่องผลงานการค้นคว้าเกือบ 4 ปีของทีมงานวิจัยของยุโรป นำโดยคณาจารย์ของ School of Management Innsbruck University ของออสเตรีย เรื่ององค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน
ผลงานวิจัยนี้เน้นการวิเคราะห์เจาะลึกบริษัทชั้นนำของยุโรป เช่น Siemens, Nokia, HSBC และ Shell ซึ่งประสบความสำเร็จระดับโลก โดยได้รับการจัดคัดกรองเป็นองค์กรในกลุ่ม Fortune 500 ในปี 2546
ทั้งนี้บริษัทที่เขาเลือกศึกษาต้องมีความสำเร็จอย่างยั่งยืน กล่าวคือต้องยืนหยัดผ่านร้อนผ่านหนาวมาได้อย่างน้อยเป็นเวลา 100 ปี !
ทีมงานวิจัยศึกษาเจาะลึกแนวทางการทำงาน โอกาส ปัญหา อุปสรรค และผลประกอบการของกลุ่มบริษัทชั้นนำเหล่านี้ โดยมีการเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆในธุรกิจเดียวกันที่ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน แต่ยังเป็นรองกลุ่มแรก กลุ่มเปรียบเทียบมี เช่น AEG, Ericsson Standard Chartered และ BP เป็นต้น
วัตถุประสงค์คือกลั่นหารูปแบบ และแนวทางการบริหารองค์กรที่กลุ่มหัวกะทิทำแตกต่างจากองค์กรอื่น ซึ่งส่งผลให้บริษัทเหล่านี้ประสบความสำเร็จได้อย่างยืนยงคงกระพัน
อีกนัยหนึ่ง เขาทำอะไรที่ไม่เหมือนชาวบ้านจึงอยู่ยาวนานเป็นร้อยปี โดยไม่ใช่เก่าแก่แบบกะโหลกกะลา แต่เป็นองค์กรแถวหน้า เป็นองค์กรหัวกะทิในระดับโลกที่พิสูจน์แล้วว่าไม่บูดง่ายๆ
ผลการวิจัยมีอะไรให้ทีมงานและคณาจารย์ด้านบริหารจัดการแปลกใจพอสมควรค่ะ
หัวข้อที่โดดเด่นเป็นสง่า ที่เขาทำเข้าท่ากว่าคู่แข่งมี 4 เรื่องหลัก คือ
1. รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลง
กระแสและแนวคิดเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงวันนี้ ยุให้องค์กรกล้าปรับเปลี่ยน ทั้งต้องเปลี่ยนเร็วและเปลี่ยนบ่อย อย่าค่อยๆ จด ค่อยๆ จ้อง เพราะอุปสรรคและโอกาสไม่เคยรอใคร
องค์กรหัวกะทิเหล่านี้ก็ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง แรงเหวี่ยง เสี่ยงภัย เช่นเดียวกับบริษัททั่วไป อย่างไรก็ดี แนวทางและนโยบายการบริหารการเปลี่ยนแปลงดูจะขัดแย้งกับข้อแนะนำข้างต้น เพราะผลการวิเคราะห์ เจาะประเด็นว่าองค์กรหัวกะทิมีรูปแบบการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงคล้ายกัน คือ เลือกเฉพาะการเปลี่ยนแปลงสำคัญๆ โดยทำยามจำเป็นอย่างยิ่งยวดเท่านั้น ไม่ทำบ่อย ไม่ทำพร่ำเพรื่อ และเมื่อเลือกที่จะเปลี่ยนก็จะทำอย่างระมัดระวังโดยพยายามสร้างความพร้อมในองค์กรก่อนหรืออย่างน้อยควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลง
ตัวอย่าง เช่น เมื่อองค์กรตระหนักว่าต้องนำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น การควบรวมกิจการ เขาก็จะลุกขึ้นมาตั้งหลักสื่อสารขนานใหญ่ สร้างทักษะผู้บริหารในการนำการเปลี่ยนแปลง เสริมทักษะคนทำงานในการตามการเปลี่ยนแปลง หรือเมื่อจะปรับระบบการทำงานโดยใช้เทคโนโลยีเสริม เขาก็จะทำความเข้าใจ สร้างระบบใหม่ ให้ความรู้ผู้ใช้งานก่อนหรือควบคู่ไปให้ทันการเปลี่ยนแปลง มิใช่วางระบบแล้วค่อยมาพบมาคุยกันว่าใช้อย่างไร ทำไมต้องเปลี่ยน เป็นต้น
2. ของเดิม VS. ของใหม่
ทฤษฎีการบริหารจัดการยุคนี้เน้นความสำคัญเรื่องนวัตกรรม เรื่องของใหม่ ไม่ว่าจะเป็นตลาดใหม่ เทคโนโลยีใหม่ สินค้าใหม่ ลูกค้าใหม่ ประมาณว่า อะไรยิ่งใหม่ยิ่งดี
จากประสบการณ์ตลอด 100 ปีขององค์กรหัวกะทิ มีมุมที่น่าสนใจ คือ เขาให้ความสำคัญกับสิ่งที่มีอยู่เดิมมากกว่าของใหม่ นโยบายและแนวทางการบริหารองค์กรจึงเน้นการใช้ประโยชน์จากปัจจัยที่มีอยู่แล้วให้เต็มที่สุดๆ ให้คุ้มค่าที่สุดก่อนที่จะไปไขว่คว้าหาอะไรใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการลดต้นทุนการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งานเครื่องจักรเดิม หรือการดูแลลูกค้าปัจจุบัน เป็นต้น
ทั้งนี้ มิได้แปลว่า องค์กรหัวกะทิไม่ให้ความสำคัญเรื่องนวัตกรรม หรือปัจจัยใหม่ๆ ในการเติบโต เพราะต่างตระหนักดีว่าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง มีความจำเป็นต้องมองและลองของใหม่
หัวใจคือ ของที่มีอยู่ในมือที่อาจดู“พื้นๆ” ยืนยันได้หรือยังว่าใช้คุ้มแล้ว ถ้ายังไม่คุ้ม อย่าเพิ่งทิ้ง
3. ความหลากหลาย
องค์กรหัวกะทิมีพฤติกรรมคล้ายคลึงกันอีกหนึ่งข้อคือ ”ไม่ใส่ไข่ในตะกร้าเดียวกัน” เพราะหากบังเอิญตะกร้าหลุดร่วงตกหล่น ไข่จะได้ไม่แตกทั้งหมด อดกิน
ความหลากหลายในเชิงธุรกิจและกลยุทธ์ จึงเป็นอีกหนึ่งหัวใจที่ทำให้องค์กรหนังเหนียว ที่ไม่ยอมเหี่ยวกับกาลเวลาเหล่านี้ มีความยืดหยุ่น จนยืนหยัดเป็นหนึ่งได้ในทุกวันนี้
ความหลากหลายซึ่งเป็นนโยบายลดความเสี่ยงในการบริหารองค์กรมีได้หลายมิติ เช่น ความหลากหลายในแง่สินค้าและการบริการ
หลายองค์กรในยุคปัจจุบันพยายามทำเฉพาะสิ่งที่ตัวเองเชี่ยวชาญ บริษัทฯที่ขยายธุรกิจออกแผ่ซ่านบานกว้างไกล ทำได้ทุกอย่าง แต่กลายเป็นทำไม่ได้ดีสักอย่าง เพราะขาดความเก่ง จึงเร่งหุบยุบรวม เน้นเนื้อๆ เหลือไว้แต่ธุรกิจหลัก
อย่างไรก็ดี จากผลการวิจัยบริษัทหัวกะทิ ปรากฏว่าต่างมีความหลากหลายในเรื่องสินค้าและบริการ งานวิจัยให้มุมมองว่าการทำธุรกิจโดยขาดความหลากหลาย อาจดีในช่วงสั้น แต่เมื่อมองระยะยาว ถือเป็นข้อจำกัดของการอยู่รอดแบบปลอดภัย
ทั้งนี้ ความหลากหลายที่พอเหมาะ คือการเจาะหาสินค้าและบริการในธุรกิจใกล้เคียง หรือโยงใยกับธุรกิจหลักขององค์กร ไม่ขยายแบบสะเปะสะปะ นึกจะทำอะไรก็ทำ
มีการเปรียบเทียบสถิติว่า จากองค์กร 100 แห่ง ที่ได้รับการยกย่องว่าเป็นองค์กรชั้นนำในปี 2513 องค์กรที่มีสินค้าหรือบริการประเภทเดียว หลุดจากโผไปถึง 68% ในปี 2536 และอีก 42% ในปี 2546 ขณะที่องค์กรที่มีความหลากหลาย หายไปจากโผเพียง 37% ในปี 2536 และ 35% ในปี 2546 ตามลำดับ
นอกจากนั้น ความหลากหลาย ยังหมายรวมถึงด้านกลุ่มลูกค้า ด้านคู่ค้า คู่ขาย ผู้ให้บริการ ตลอดจนความหลากหลายด้านภูมิศาสตร์ กล่าวคือ มีตลาด หรือสาขา รวมถึงคู่ค้ากระจายอยู่ในสถานที่ต่างๆ หากที่ใดเกิดภัยพิบัติ หรือ ปัญหาอื่นๆ จะได้ไม่กระเทือนองค์กรเกินไป เป็นต้น
4. การเรียนรู้จากความผิดพลาด
ฟังแล้วดู “พื้นๆ” อีกแล้วนะคะ
ผิดแล้วต้องจำ ผิดแล้วต้องไม่ผิดซ้ำ
พูดอีกก็ถูกอีก
ผลการวิจัย บ่งชี้ว่าพฤติกรรมนี้พูดง่ายแต่คงทำไม่ง่ายดังคิดหรือพูด เพราะเมื่อเปรียบเทียบองค์กรหัวกะทิกับคู่แข่ง ปรากฏว่า องค์กรที่อยู่ยงคงกระพัน เป็นองค์กรที่เรียนรู้จากความผิดพลาด ตลอดจนมีกระบวนการเรียนรู้ว่า พลาดเพราะอะไร จะได้ไม่ผิดซ้ำ ทั้งยังตอกย้ำ สื่อสารซ้ำๆ และเก็บข้อมูลเรื่องความผิดพลาดไว้ในองค์กร ใครมาใหม่จะได้มีข้อมูล และไม่ผิดแบบเดิมๆ
องค์กรโดยรวมมักไม่ได้ใช้บทเรียนจากความผิดพลาดได้คุ้มเท่ากับองค์กรหัวกะทิ จึงออกอาการผิดแล้วผิดอีก พลาดซ้ำพลาดซ้อน อายุจึงไม่ยืนยงคงทนพ้น 100 ปี
ดูตัวละครเหล่านี้แล้ว อย่าลืมมองย้อนดูตัวองค์กรของเราว่ามีมุมไหนมุมใดไปใช้ได้... ไม่สงวนลิขสิทธิ์ค่ะ