ตามรอยความคิดกูรูการจัดการเชิงกลยุทธ์และพัฒนาตนเอง “ไบรอัน เทรซี่”

"เราจะทำงานอย่างปกติสุขร่วมกับเจ้านายได้อย่างไร ? มีกลยุทธ์อะไรบ้างไหม? ที่จะทำให้เรารับมือกับทั้งเจ้านาย แฟน ภรรยา และลูกน้องได้?" คำถามในชีวิตประจำวันเหล่านี้ เทรซี่บอกว่า สิ่งที่ง่ายที่สุดก็คือ ให้ยอมรับซะว่าอะไรในชีวิตที่ทำให้เครียด จงกล้าหาญและยอมรับกับตัวเองว่าเราผิดพลาดไปแล้ว บางครั้งต้องยอมรับผิดและอาจจะต้องจากกันด้วยดี
ไม่ต่างอะไรกับเวลาทำธุรกิจ แล้วยืนกรานว่าเราจะไม่ขายกิจการ แต่ปัจจุบัน 80% ถ้าส่อแววล้มเหลวแล้วเราจะยังทู่ซี้ต่อไปหรือไม่?
เขาตั้งคำถามว่า เวลายักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็ม จีเอ็ม หรือโกดัก ประสบปัญหา ผู้บริหารเหล่านี้เขาแก้เกมกันอย่างไร? สิ่งที่ดำเนินการคือ เอาประธานคนใหม่เข้ามา ใช้สายตาคู่ใหม่ ทำอะไรให้ใหม่ๆ ไม่ทำซ้ำกับของเดิม มีการขายบางแผนกออกไปถ้าค้นพบว่าไม่ทำกำไร ก็เหมือนกับชีวิตของคนเราถ้าทำอะไรพลาดไปแล้ว เราจะต้องไม่ทำซ้ำอีก และมองตัวเองอย่างซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา
"การลงทุนในเรื่องของเวลาก็เช่นกัน บางอย่างถ้าใช้เยอะเกินไปก็ไม่ดี อย่าไปทำซ้ำอีก อย่างเช่น 80% ของคนที่เรียนมหาวิทยาลัยจะค้นพบว่า บริษัทจะไม่จ้างคนมาทำงานในสิ่งที่เขาเรียน หรือเราเลือกวิชาเรียนผิด ไม่มีคุณค่าต่อตลาด ก็ถือเป็นการสูญเสียการลงทุน ศัพท์ทางบัญชีเรียกว่าเป็นค่าใช้จ่ายที่จม"
กฎของความสำเร็จในสายตาของเทรซี่ เขาบอกว่า อย่าไปสนใจมากนักกับสิ่งที่ผ่านมา เหมือนกับการทิ้งหินในมหาสมุทร ผ่านแล้วก็แล้วกัน ยอมรับว่าพลาด อย่าไปใช้เวลาพูดถึงอดีตเพราะเปลี่ยนไม่ได้ เสียเวลาเปล่า แต่จงใช้พลังงานไปในเรื่องที่ถูกต้อง เคล็ดลับความสำเร็จคือ ไม่ใช้ฟืนทุ่มลงไปในกองไฟที่ดับแล้ว
"ถ้าเราเปิดใจ ยอมรับปัญหาที่คนทั่วไปไม่กล้ารับ ยอมรับว่าคิดผิด ทำผิด เป็นการลงทุนที่ไปเพิ่มค่าใช้จ่าย เราต้องยอมรับว่าเราเองก็ผิดได้ ยอมรับว่าไม่สมบูรณ์แบบ จะทำให้ความสัมพันธ์กับคนรอบข้างดีขึ้นอย่างทันตา ถ้าคิดเป็นเหตุเป็นผลได้เราจะชนะได้"

...โน้มตัวไปข้างหน้า...
เมื่อยุติอดีตได้แล้ว เราก็ต้องเคลื่อนที่ไปข้างหน้าไม่ว่าจะเป็นคนหรือองค์กร เรื่องที่ต้องพูดและบอกกับตัวเองก็คือ เราจะต้องทำอะไรบ้าง? ถึงจะไปต่อได้ บางคนอยากยิ่งใหญ่ แต่ไม่เคยถามตัวเองเลยว่าต้องทำอย่างไรบ้าง?
ความสำเร็จของอินเทลทำให้ผู้ประกอบการหลายรายเจ๊งไม่เป็นท่า บางบริษัทต้องปิดกิจการแล้วหันเหไปเริ่มธุรกิจใหม่ เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่า คนจะยิ่งใหญ่ได้ต้องเปลี่ยนแปลงมหาศาล เพราะไม่มีหลักประกันใดๆ ว่า ทำไปแล้วจะประสบความสำเร็จ เพียงแต่ต้องลงมือทำให้มากขึ้น และผลลัพธ์ที่ได้ เราอาจจะเป็นเหยื่อของการเปลี่ยนแปลงนั้น หรืออาจจะเป็นคนที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงก็ได้
เขาเปรียบเทียบการวิ่งไปหาอนาคตเหมือนกับการเล่นสกี ถ้าทำให้เลื่อนไปข้างหน้าได้ แปลว่าสามารถควบคุมได้ และเวลาที่โน้มตัวไปข้างหน้าก็ทำให้ไปได้เร็วขึ้น แต่เวลาที่เกิดกลัวขึ้นมาตัวเองก็จะถูกดึงห่างออก แล้วก็ตกถึงพื้นในที่สุด
"เวลาเล่นสกีเราต้องไปข้างหน้าไปกับความเร็ว จะทำให้คุมได้ดีมาก เหมือนอนาคตไปข้างหน้า ก็จะทำให้เรามีอำนาจมากขึ้น สามารถคุมทิศทางและกำหนดอนาคตได้ด้วย ถ้าเมื่อไหร่? เราอ่อนแอ ก็จะกลายเป็นว่าสถานการณ์ควบคุมเรา ถ้าเราไม่มีแผนชัดเจน ทางเลือกเดียวคือต้องทำตามสถานการณ์ ดังนั้นเราต้องมีแนวคิดชัดเจน ต้องโน้มตัวไปข้างหน้า ไม่ยอมเป็นเหยื่อของการเปลี่ยนแปลง"

คนเก่งเขาทำกันอย่างไร?
เทรซี่ใช้เวลากว่าครึ่งชีวิตในการค้นคว้าหาความรู้ สืบเสาะว่าทำอย่างไร? คนเราถึงจะประสบความสำเร็จในชีวิตได้? คำถามที่ผุดในใจเขาคือ ทำอย่างไร? ถึงจะให้ใครสักคนได้เปลี่ยนวิถีชีวิตของตัวเอง
ทำไมบางคนถึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกคน เขาเฉลยว่า เป็นกฎแห่งเหตุและผล เช่นจะขายอย่างไร? หาลูกค้าอย่างไร? มีเทคนิคอะไรบ้าง? ในการปิดการขาย สิ่งที่จะทำให้เราประสบความสำเร็จก็มีเพียงแค่ว่า เราทำในสิ่งที่คนอื่นคิดไว้แล้ว เรียนรู้ และนำสิ่งต่างๆ มาใช้
"ถ้าความคิดนั้นดี ผมจะลงมือทำ ลองไปหาลูกค้า 10 รายแล้วปฏิบัติทันที เอาสูตรความสำเร็จมาศึกษา กลายเป็นทักษะเฉพาะตัว ถ้าเราทำทุกอย่างที่คนอื่นทำ เราก็จะประสบความสำเร็จ เป็นไปตามกฎเหล็กที่ว่า ทุกอย่างเกิดขึ้นมีที่มาที่ไป"
เทรซี่ยกตัวอย่างกีฬาโอลิมปิคฤดูหนาว ที่โค้ชมักจะสอนต่อๆ กันมาว่า เทคนิคที่ดีที่สุดในการเล่นกีฬาเพื่อก้าวสู่ความเป็นแชมป์คือ การเดินตามทางแห่งความสำเร็จ "ถ้าไม่ยอมแพ้ คุณจะไม่ยอมหยุดเดิน" สิ่งที่เขาย้ำคือ อย่ารอคอยความผิดหวัง ท้อแท้ หดหู่ เพราะนั่นหมายถึงว่า คุณจะไม่มีโอกาสได้เริ่มต้น

"เตรียมใจให้พร้อม พูดๆๆๆ กับตัวเองทุกวัน ตัดสินใจให้ได้ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร? ช่างมัน ต้องไม่ล้มเลิกความตั้งใจเหมือนเด็กหัดเดิน ไม่ว่าล้มไปกี่ครั้ง ต้องไม่เลิกทำ ล้มเหลวได้แต่ต้องไม่ยอมล้มเลิก"

เทรซี่ให้ความสำคัญมากกับความคิดความมุ่งมั่นภายในใจ ซึ่งเป็นหลักการพื้นฐานความสำเร็จของคนเก่ง เขามองว่าความคิดสร้างสรรค์สร้างชีวิตใหม่ได้ ในขณะที่ความคิดเป็นตัวสร้าง สภาวะจะกลายเป็นผลที่ตามติดมา "โลกภายนอกเป็นเพียงกระจกเงาของโลกความคิดภายใน คุณสามารถเป็นสิ่งที่คุณคิดได้ตลอดเวลา"
คนเก่งๆ เขาคิดกันอย่างไร? สุดยอดคนเขาทำกันอย่างไร? จะตั้งโปรแกรมอย่างไร? ให้เงินเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า ทั้งหลายทั้งปวงที่กลุ่มคนเหล่านี้ทำก็คือการเรียนรู้
"คนที่ประสบความสำเร็จซึ่งมีเพียง 10% เขาคิดอะไรของเขาอยู่ตลอดเวลา แน่นอนสิ่งที่เขาคิดก็คือ เขาต้องการอะไร? และทำอย่างไร? ถึงจะได้อย่างที่ต้องการ คนสุดยอดคิดแต่ว่าต้องการอะไร? และจะได้มาได้อย่างไร? จะเอาชนะปัญหาอุปสรรคอย่างไร? คนสุดยอดถามตัวเองว่า อย่างไร? หรือ How? ตลอดเวลา"
เขาย้ำมากในประเด็นของความคิดที่นำไปสู่การกระทำได้อย่างไร? ความคิดที่สามารถกระตุ้นให้คนเราทำอะไรบางอย่าง ที่อาจจะล้มเหลวหรือประสบความสำเร็จก็ได้ ไม่ว่าผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร? มันจะนำไปสู่ความคิดใหม่ๆ
เป็นความคิดเชิงบวกที่ไปทดแทนความคิดเชิงลบ เหมือนหันหน้าเข้าหาแสงสว่างที่มีเงาดำทอดไปข้างหลัง แสงสว่างสร้างพลังในจิตใจ และความสำเร็จก็มาจากการมองโลกในแง่ดี
ทุกปัญหาเป็นบทเรียน
หลายคนอาจจะอมยิ้มกับการมองต่างมุมของเทรซี่ กับเรื่องราวที่เกิดขึ้นรอบๆ ความหมายของคำว่าชีวิต "ชีวิตที่ไม่มีปัญหาเลยเป็นเรื่องน่าเบื่อ โอกาสความสำเร็จก็ยากขึ้น" เขาว่าอย่างนั้น สิ่งสำคัญที่ชวนคิดต่อก็คือ ปัญหาถ้าเกิดแล้วจะแก้อย่างไร? คนเราถ้าไม่เจ็บปวดจะไม่มีการเรียนรู้ และทั้งชีวิตมีหลายบทเรียนให้ต้องเรียน อำนาจที่ยิ่งใหญ่มากๆ จำเป็นต้องใช้การเรียนรู้นำทาง
"ปัญหาสร้างให้คนเรามีบทเรียนในชีวิตอย่างไรบ้าง? ปัญหายิ่งใหญ่ ยิ่งเรียนรู้ได้มากขึ้นเท่านั้น ปัญหาทำให้ชีวิตดำเนินต่อไปได้ คนที่ประสบความสำเร็จเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ ผลตอบแทนยิ่งสูงขึ้น ก็จะยิ่งเจ็บปวดมากขึ้น เราต้องเรียนรู้จากปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ตลอดเวลา ถือเป็นบทเรียนอันยิ่งใหญ่ และยิ่งขุดลึกเท่าไหร่? ยิ่งมีบทเรียนมากเท่านั้น"
คนส่วนใหญ่ไม่กล้าที่จะเรียนรู้จากบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ ทั้งๆ ที่การเรียนรู้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง นำไปสู่การแก้ไข การตัดสินใจที่ทำให้เกิดความโล่งอกโล่งใจติดตามมา "เฮ้อ! ฉันน่าจะทำอย่างนี้ไปตั้งนานแล้ว"
เขายกตัวอย่าง 1 ใน 5 บริษัทของอุตสาหกรรมภาพยนตร์ที่มัวแต่ไปยุ่งกับการแข่งขันในสินค้าที่คล้ายคลึงกัน แล้วมานั่งถามตัวเองว่าทำอย่างไร? ถึงจะยิ่งใหญ่ได้ ทำไม? อนาคตการทำงานถึงไม่สุดยอดเสียที? แปลว่าบริษัทนี้กำลังทำธุรกิจผิดประเภท สุดท้ายจึงต้องยอมขายกิจการออกไป คำถามก็คือเราต้องการความกล้าหาญขนาดไหน? ถึงจะมองเห็นบทเรียน เปิดไฟสว่างให้ตัวเอง
"พระเจ้ามักจะเอาปัญหาเป็นตัวตั้ง ถ้าอยากได้ของขวัญชิ้นใหญ่ ปัญหายิ่งมาก สิ่งที่เราต้องทำคือ จัดลำดับความสำคัญของปัญหาแล้วมาแก้ มีอะไรก็เรียนรู้เอาจากสิ่งเหล่านั้น"

เป้าหมายสร้างความสุข
เทรซี่บอกว่า ในชีวิตคนเรามี 3 เรื่องเท่านั้นที่มีผลอย่างยิ่งต่อการสร้างความสุข 1. คือเงิน 2. คือสุขภาพ และ 3. คือความสัมพันธ์ คนที่ประสบความสำเร็จนำไปสู่เป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไร?
หลักๆ เลยคือการมองว่าต้องกากบาทเป้าหมายที่ต้องการให้ชัดเจน และความคิดถือเป็นงานที่ให้ผลกำไรมากที่สุด คิดอะไรก็ได้ตรงนั้น คิดดีก็ได้ดี คิดไม่ดีก็ได้ไม่ดี ขึ้นกับว่าเราจะไปกากบาทตรงไหน?
"ต้องมีจุดมุ่งที่ชัดในทุกเรื่องของชีวิต จุดมุ่งหมายสำคัญต้องคิดถึงรายได้ ทำงานให้ได้ผลผลิตมากเท่าที่ทำงานได้ 80% ของประชากรโลก ทำงานไป เล่นไป ไม่เคยคิดเลยว่าชั่วโมงหนึ่งหาเงินได้เท่าไหร่? ถ้าเราสามารถเพิ่มรายได้ 2 เท่าแต่ละชั่วโมงทำงาน ยิ่งสร้างผลิตผลได้เท่าไหร่? จะขยับรายได้มากขึ้นเท่านั้นจากล่างขึ้นไปถึงบน อะไรที่ทำแล้วไม่ได้เงินก็หยุดมันซะ ถามตัวเองว่าอยากเป็นนกอินทรีหรือเป็นเป็ด"
แง่ของสุขภาพและความสมบูรณ์ของร่างกาย การเดินถือเป็นการสร้างสุขภาพที่ดีที่สุด วิธีของคนสุดยอดคิดก็คือ คิดถึงสุขภาพที่ได้จากการออกกำลังและคิดกันเป็นแบบอัตราต่อชั่วโมง
ความแตกต่างระหว่างสุดยอดคนกับสามัญชนคือ ในขณะที่คนสุดยอดก้าวไปสู่เป้าหมาย สามัญชนจะรอและนั่งรอไปตลอดชีวิต คนสุดยอดยินดีล้มเหลวแล้วล้มเหลวอีก ยิ่งพลาดบ่อยๆ ทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้น คนสุดยอดคิดถึงเป้าหมายตลอดเวลา อยากได้อะไรก็ระบุลงไปชัดเจนเจาะจง ไม่ฝันลมๆ แล้งๆ แบบเด็กๆ 90% ของคนส่วนใหญ่มักไม่ลงมือทำ แต่อีก 10% ของยอดคนจะนำไปปฏิบัติจริง อย่างเช่น ถ้าอยากเก่งภาษาอังกฤษต้องฝึกทุกวัน ทุกภาษาในโลก 80% จะอยู่ในคำพูด 1,200 คำ ศึกษาเท่านี้ก็สามารถใช้พูดคุยกับใครก็ได้ ดูทีวีก็ได้ ที่สำคัญภาษาอังกฤษเรียนวันละ 3 คำก็พอ
"ให้จินตนาการไว้เลยว่าเราประสบความสำเร็จ ความสุขทำให้เรามีพลัง มีเป้าหมาย ล้มแล้วลุกก้าวต่อไป คนมีเป้าหมายหน้าตาจะบอก"
สุดยอดคนต้องมุ่งมั่นกับความเป็นเลิศ กำหนดตัวเองให้ได้ว่าจะเป็นเลิศได้อย่างไร? อย่างเช่น อยากปิดการขายก็ต้องกำหนดได้ ควบคุมได้ และวัดผลได้ ถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน หาให้ได้ว่าทักษะอะไร? พัฒนาแล้วมีผลต่อการทำงาน ทำให้เพิ่มรายได้มากเป็น 2 เท่า พัฒนาไปแล้วทักษะอันไหน? ช่วยมากที่สุด ให้กำลังใจตัวเองว่า ไม่มีใครฉลาดเท่าเรา ไม่มีใครทำดีเท่าเรา ต้องฝึกเรียนรู้ที่จะเป็นสุดยอดของคนที่มีเพียง 10% บนโลกใบนี้ ซึ่งจะเปลี่ยนชีวิตของเราไปเลย
ประเด็นสุดท้ายในเรื่องของความสัมพันธ์ เทรซี่เล่าว่า สุดยอดคนจะให้ความสนใจกับผู้คนตลอดเวลา ต้องทำให้สมดุลในแง่สัมพันธภาพทั้งที่ทำงานและที่บ้าน สิ่งที่แสดงออกได้ง่ายสุดคือ การยอมรับคนอื่นด้วยการยิ้มให้ เคารพเขาและให้ความสำคัญ แสดงความขอบคุณ ความซาบซึ้ง ชมเชย หรืออะไรก็ได้ที่แสดงออกถึงการยอมรับ
รวมถึงการให้ความสำคัญกับคนรอบข้าง ตั้งใจฟังเวลาที่คนอื่นพูด ในขณะที่ผู้ชายต้องการเพียงแค่อาหารและเซ็กซ์ ผู้หญิงกลับต้องการความรักและความสนใจ ดังนั้นเรื่องที่ง่ายที่สุดคือ จงฟังในสิ่งที่ผู้หญิงเขาอยากจะพูด
"ปัญหาจะหมดไปแค่ฟัง ผู้ชายต้องการจริงๆ ในชีวิตไม่กี่เรื่อง แต่ผู้หญิงต้องการอะไรต่อมิอะไรพันอย่างในคราวเดียวกัน"

งานหลักของคนคือการแก้ปัญหา
เทรซี่มองปัญหาเหมือนคลื่นในมหาสมุทร มาอยู่เรื่อยๆ เล็กบ้างใหญ่บ้าง ขณะที่คนเราเองก็มีวิกฤติเกิดขึ้นทุก 2-3 เดือน ดังนั้นการมองปัญหาก็เหมือนกับได้เห็นอนาคต ต้องไม่ห่วงในเรื่องที่เปลี่ยนไม่ได้ เพราะคนเรามีพลังจำกัด ไม่อย่างนั้นจะไม่มีพลังสำหรับอนาคต
ในเมื่องานหลักของคนเราคือการแก้ปัญหา สิ่งสำคัญคือให้คิดถึงทางออก ไม่ใช่คิดถึงปัญหา เหมือนเวลาอยากโทรศัพท์ ก็แค่กดหมายเลขโทรออก เวลาแก้ปัญหาก็ต้องทำแบบเดียวกัน ในราว 50% ของปัญหาจะสามารถแก้ไขได้ ถ้ามีการบ่งชี้ชัดเจน อย่างไรก็ดี ต้องยอมรับว่า ทางออกที่ดีที่สุดของการแก้ปัญหาไม่เคยมีเลย แต่ทางออกที่ทำให้คนเราแก้ปัญหาได้พอมีบ้าง
ตัวอย่างของการเบิ้ลยอดขายให้ได้ สิ่งที่ต้องถามตัวเองคือ ขายอะไร? คนซื้อได้ประโยชน์อะไรจากการซื้อสินค้าชิ้นนี้? เพราะลูกค้าไม่สนหรอกว่าคุณจะขายอะไร? สนแต่เพียงว่าสินค้าคุณทำอะไรให้เขาได้บ้าง? "ผู้หญิงไม่ได้ต้องการเครื่องสำอาง แต่ต้องการความสวยต่างหาก และเครื่องสำอางเป็นหนทางนำไปสู่ความสวย" ดังนั้นทั้งหมดที่ต้องการขายคือ ทำให้ลูกค้าได้ประโยชน์สูงสุด ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้มากที่สุด
เขาย้ำว่า ถ้ามีปัญหาอะไรก็ตาม ให้มองว่าทุกปัญหาทุกอุปสรรคนำไปสู่เมล็ดพันธุ์โอกาสอันยิ่งใหญ่กว่า ทุกปัญหามีคำตอบในตัวเอง ปัญหาที่เกิดขึ้นทำให้คนคิดใหม่ ทำใหม่ มองหาช่องทางปรับปรุง
"เราอยู่ในเวลาเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด โอกาสข้างหน้ามีมหาศาล เราทุกคนสามารถควบคุมวิถีชีวิตของตัวเอง ทำทุกวันให้บรรลุเป้าหมาย สิ่งที่ต้องคิดถึงคือโอกาสไม่ใช่ปัญหา"
ทั้งหมดนี้คือ แก่นคิดของสุดยอดคน "ไบรอัน เทรซี่" กับรหัส (ไม่) ลับสู่ความสำเร็จ ด้วยการเริ่มต้นจากคำว่า How?

ที่มา
ผู้จัดการรายสัปดาห์
10 มีนาคม 2549

BSC & KPIs. คืออะไร (ต่อ)

ดัชนี KPIs. สำหรับมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning & growth) ก็คงต้องเริ่มต้นที่แนวความคิดพื้นฐานที่ว่า “เพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ เราควรจะคงไว้ซึ่งความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา” “ To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve” มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต จะพูดถึง คน ระบบและเทคโนโลยี่ ดังนั้นดัชนี KPIs. ก็จะเกี่ยวข้องกับคน ระบบและเทคโนโลยี่ ทางด้านคนหรือบุคลากรก็จะต้องกำหนดกลยุทธ์ว่าองค์กรจะให้ความสำคัญกับบุคลากรกลุ่มไหนที่จะมีผลต่อความสำเร็จและล้มเหลว (Strategic staff) และบุคลากรกลุ่มนี้ควรจะมีความชำนาญหรือสามารถอะไรเป็นพิเศษ (Strategic skills & Strategic competencies) ถึงจะทำให้องค์กรมีจุดได้เปรียบเชิงการแข่งขันหรือสามารถบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจ ดัชนีที่นิยมวัดกันได้แก่ อัตราการลาออกของ Key staff, จำนวนชั่วโมงอบรมสัมมนาต่อคน, Competency level (โดยการทดสอบระดับความสามารถ) ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee satisfaction) , % ค่าใช้จ่ายด้านฝึกอบรมพัฒนาต่อยอดขาย , Employee productivity , Suggestion, สำหรับดัชนีสำหรับด้านเทคโนโลยี เช่น % เงินลงทุนด้าน Information technology , % ค่าใช้จ่าย R&D ต่อยอดขาย(ความสามารถในการพัฒนา Knowhow) , ระดับความสามารถของเทคโนโลยีหรือความพร้อมของเทคโนโลยี สำหรับดัชนีด้านระบบไดแก่ ความพร้อมของระบบงาน เช่นการมีระบบคุณภาพ ISO , ระบบวางแผนงบประมาณ ฯลฯ , % เงินลงทุนในระบบ (Operating system) ต่อยอดขาย , % บุคลากรที่ดูแลด้านพนักงาน ด้านเทคโนโลยี ด้านคอมพิวเตอร์และด้านระบบต่อพนักงานทั้งหมด นั่นแสดงให้เห็นว่าบริษัทให้ความสำคัญจึงกล้าลงทุนและการลงด้านนี้มีความจำเป็นและสำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจในระยะยาวเพราะเป็นการเสริมเขี้ยวเล็บหรือเสริมศักยภาพการแข่งขันให้แก่องค์กรและเพื่อทำให้สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาวดัชนี KPIs สำหรับมุมมองด้านการเงิน (Financial perspective) ก็คงต้องเริ่มที่แนวความคิดพื้นฐานเช่นเดียวกับมุมมองที่กล่าวมาแล้ว 3 มุมมอง” เพื่อให้ประสบความสำเร็จทางด้านการเงิน ผลประกอบการด้านการเงินควรจะเป็นอย่างไรในสายตาผู้ถือหุ้น” “ To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” การกำหนดดัชนีด้านนี้ไม่ยากเลยเพียงแต่ต้องสอบถามจากผู้ถือหุ้นเลยว่ามีความคาดหวังอะไรบ้าง เช่น ด้านความสามารถในการทำกำไร (Profitability) ความสามารถในการบริหารสภาพคล่อง (Liquidity) ความสามารถในการบริหารความเสี่ยง (Risk) ความสามารถในการจ่ายค่าใช้จ่ายคงที่หรือดอกเบี้ย (Coverage) สำหรับดัชนีด้านการเงินอย่างละเอียดคงจะต้องติดตามในฉบับหน้า อดใจรอหน่อยนะครับ ในฉบับที่แล้วได้รับปากว่าจะพูดถึงดัชนี KPIs. ในมุมมองด้านการเงินอย่างละเอียด ก่อนอื่นเราจะต้องเข้าใจแนวความคิดพื้นฐานสำหรับมุมมองด้านนี้ก็คือว่า “เพื่อให้ประสบความสำเร็จทางด้านการเงิน ผลประกอบการด้านการเงินควรจะเป็นอย่างไรในสายตาผู้ถือหุ้น” “ To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” โดยปกติทั่วไปการกำหนดดัชนี KPIs. ด้านการเงินที่ง่ายและตรงประเด็นก็คือการสอบถามจากผู้ถือหุ้นเลยว่าผู้ถือหุ้นคาดหวังผลงานด้านการเงิน (Financial performance) อะไรจากบริษัท ซึ่งผู้ถือหุ้นแต่ละบริษัทก็จะมีความคาดหวังแตกต่างกันออกไปและการที่ถามโดยตรงจากผู้ถือหุ้นก็เป็นการทำงานที่สั้นไม่ต้องมาเสียเวลาเดาความต้องการซึ่งผลจากการคาดเดาอาจทำให้ผิดๆถูกๆเสียเวลา ควรเอาเวลาที่มีค่าไปคิดเรื่องอื่นๆจะดีกว่า ในคราวนี้จะหยิบยกประสบการณ์ที่ทำงานด้าน Corporate planning และเป็นที่ปรึกษาด้านการบริหาร ที่ได้มีโอกาสสัมผัสถึงความคาดหวังของผู้ถือหุ้นที่หลากหลาย ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์แก่ท่านและเป็นแนวทางในการกำหนดดัชนี KPIs. สิ่งที่ผู้ถือหุ้นหรือผู้ลงทุนต้องการก็คือผลตอบแทนจากการลงทุน(Return on investment) คงไม่มีใครลงทุนแล้วไม่หวังผลตอบแทน ฝากธนาคารยังต้องการดอกเบี้ย ดัชนี KPIs. ที่นิยมได้แก่ 1. % margin คือ กำไรเบื้องต้น(ยอดขายหักต้นทุนสินค้าขาย) โดยคิดเป็นร้อยละของยอดขาย(%) ซึ่งอาจจะเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันหรือแข่งกับตัวเอง คำว่าแข่งกับตัวเองหมายถึงเทียบกับที่เคยทำได้แล้วและควรจะทำให้ดีกว่าขึ้นไปเรื่อยๆ(Continuous improvement) ท่านที่กำลังอ่านบทความนี้อยู่บางท่านอาจจะสงสัยว่าทำไมต้องวัดกำไรเบื้องต้น คำตอบก็คือกำไรเบื้องต้นเป็นผลของการบริหารการตลาด ท่านลองพิจารณา Product mix strategyเป้าหมายของ Product mix strategy คือทำอย่างไรให้ กำไรเบื้องต้นสูงที่สุด เช่นจากตัวอย่าง ทำอย่างไรบริษัทของเราจึงจะได้กำไรเบื้องต้นมากกว่า 1,400 ซึ่งมีวิธีการหลายวิธีด้วยกันดังนี้1. เพิ่มสัดส่วนยอดขายสำหรับสินค้าที่มี margin สูงให้มากขึ้น ก็คือสินค้า ก ซึ่งมี margin 33 % และมีสัดส่วนแค่ 9% เท่านั้น ดังนั้นถ้าเราเพิ่มยอดขายสินค้า ก จะพบว่าทุกๆ 100 บาทเราก็จะได้ margin 33 บาทเพราะถ้าเพิ่มสินค้า ค ทุกๆ100บาทจะได้ marginแค่ 4 บาท สรุปแล้วการเพิ่มยอดขายอาจจะเพิ่มปริมาณขายหรือราคาขายก็ได้ การเพิ่มปริมาณสินค้าที่มี % margin ท่านคงเคยเห็นตามร้านอาหารที่มีการอาหารชุด(Combo set) เช่นในชุดนั้นมีน้ำอัดลมอยู่ด้วย น้ำอัดลมต้นทุนต่ำมากหรือเรียกได้ว่ามี margin สูง ก็ขายพ่วงเข้าไป หรือบางชุดมีซุปอยู่ด้วยก็เช่นกันนอกจากนั้นเราก็สามารถตัดกำไรส่วนหนึ่งมาเป็นส่วนลดนั่นหมายความว่าถ้าซื้อเป็นชุดจะถูกกว่าซื้อแยก วิธีการเช่นนี้ท่านคงเคยสัมผัสแน่นอน แสดงว่าร้านอาหารนั้นใช้หลักการของ Product mix strategy เพื่อเพิ่มกำไรเบื้องต้นหรือไม่ก็ลดต้นทุนสินค้าขาย เทคนิคเอาไปช่วยผลักสินค้าที่ขายไม่ดีให้มียอดขายมากขึ้นวิธีนี้เหมาะสำหรับกรณีที่เพิ่มราคาไม่ได้ ซึ่งท่านสามารถนำเอาแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ในธุรกิจของท่านได้และถ้าได้ผลอย่าลืมแจ้งข่าวกันบ้างที่ 01-86949152.การเพิ่มกำไรเบื้องต้น อาจจะเพิ่ม % margin ของสินค้าก็ได้ เช่นโดยการเพิ่มราคาหรือไม่ก็ลดต้นทุน การลดต้นทุนก็อาจจะต่อรองต้นทุนต่อหน่วยหรือจะซื้อแบบมีส่วนลดปริมาณ(Quantity discount) หรือมีส่วนลดเงินสด(Cash discount)2. ดัชนี ROA : Return on asset ก็คือผลตอบแทนจากการลงทุนในทรัพย์สิน คำนวณได้จากกำไรหารด้วยทรัพย์สินรวมคูณร้อย หน่วยเป็นเปอร์เซ็นต์ ดัชนีนี้สะท้อนประสิทธิภาพการบริหารทรัพย์สินว่าใช้ทรัพย์สินคุ้มหรือไม่(Asset turnover)และความสามารถในการกำไร(Profitability) ดังสมการข้างล่างนี้ROA = กำไร x 100 = ยอดขาย x กำไร x 100 ทรัพย์สิน ทรัพย์สิน ยอดขาย= รอบหมุนในทรัพย์สิน x % กำไร แนวความคิดก็คือว่า ถ้าอยากจะได้ผลตอบแทนที่สูงขึ้น ก็อาจทำได้ 2 วิธีคือ1. เพิ่มรอบหมุนในทรัพย์สิน วิธีเพิ่มทำได้โดยเพิ่มยอดขายหรือไม่ก็ลดทรัพย์สินการเพิ่มยอดขายได้กล่าวไปแล้วในข้อ 1 การลดทรัพย์สินก่อนอื่นก็จะต้องทราบก่อนว่าทรัพย์สินประกอบด้วยทรัพย์สินหมุนเวียนและทรัพย์สินถาวร ทรัพย์สินหมุนเวียนก็ประกอบด้วยเงินสด ลูกหนี้การค้า สินค้าคงเหลือและทรัพย์สินหมุนเวียนอื่น ส่วนทรัพย์สินถาวรก็ได้แก่ ที่ดิน อาคาร เครื่องจักร อุปกรณ์ ฯลฯ ท่านคงสงสัยแล้วใช่ไหมว่าทำไมต้องลดทรัพย์สิน ลองดูตัวอย่างแล้วจะเข้าใจ เช่นเรามีลูกหนี้การค้ามาก ถ้ามากขึ้นเพราะเราขายมากขึ้นไม่เป็นไรแต่ถ้ามากขึ้นเพราะลูกหนี้เหนียวหนี้ไม่ยอมจ่าย อายุลูกหนี้ก็ยาวขึ้นเช่นจาก 30 วันเป็น 40 วัน เราเคยขายเฉลี่ยวันละ 1 ล้าน ถ้าเครดิตเทรม 30 วันเราก็จะมีลูกหนี้การค้า 30 ล้าน ถ้าลูกหนี้เรายาวขึ้นอีก 10 วันก็เท่ากับเรามีลูกหนี้มากขึ้นอีก 10 ล้านบาท ทำให้ทรัพย์สินในงบดุลเพิ่มอีก 10 ล้าน รอบหมุนในทรัพย์สินก็จะตกลง ดังนั้นหลายบริษัทจึงให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพย์สินอย่างมากไม่ว่าจะเป็นลูกหนี้ สินค้าคงเหลือ ยิ่งสินค้าคงเหลือยิ่งเก็บมากเก็บนานก็ยิ่งมีความเสี่ยงที่จะสูญหาย เสื่อมสภาพ ล้าสมัย เสียค่าใช้จ่ายในการเก็บ ชึ่งสมัยนี้เขากำลังพูดถึง JIT : Just in time กันแล้วคือพยายามให้มีสต็อกวัตถุดิบหรือสินค้าคงเหลือให้น้อยที่สุดหรือไม่มีเลยได้ยิ่งดีแต่นั่นท่านจะต้องมีระบบข้อมูลที่ดี ขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน บุคลากรเป็นมืออาชีพ มีการวางแผนงานประสานงานในแต่ละขั้นตอนตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบ การขนส่งมายังโรงงาน การนำเข้าผลิตจนออกมาเป็นสินค้าสำเร็จรูปและจัดส่งให้ลูกค้าที่จะต้องมีระบบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากๆ ถ้าทำได้เช่นนี้รับรองบริษัทของท่านเป็นผู้นำตลาดแน่นอนและอยากให้กำลังใจว่าไม่ยากและก็ไม่มีอะไรซับซ้อนยุ่งยากเพียงแต่ทุกฝ่ายต้องให้ความร่วมมือกันอย่างจริงจัง ทรัพย์สินถาวรก็ต้องไปพิจารณาว่ามี Idle หรือไม่ หรือใช้ไม่คุ้มค่าหรือไม่ ถ้าเจอปัญหาดังกล่าวท่านก็จะต้องหาทางใช้ประโยชน์ หรือไม่ก็ขายออกไปเก็บเป็นสดขึ้นมาดีกว่า ท่านเห็นหรือไม่ว่าการที่ผู้ถือหุ้นอยากเห็น ROA สูงขึ้นเรื่อยๆ ก็จะไปผลักดันให้มีการปรับปรุงพัฒนาในขบวนการธุรกิจตาม The balanced scorecard : BSC ในมุมมอง internal business process ตามที่ยกตัวอย่างมาแล้วเช่นปรับปรุงขบวนการไปสู่ JIT โดยอาศัย supply chain management เป็นต้น 2. เพิ่มกำไรต่อยอดขาย ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะเพิ่ม ROA การเพิ่มกำไรเบื้องต้นได้พูดไปแล้วในหัวข้อ product mix strategy คำว่ากำไรสุทธิ ท่านต้องเอากำไรเบื้องต้นมาหักด้วย ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเช่นค่าใช้จ่ายขาย ค่าใช้จ่ายบริหาร ค่าเสื่อมราคา ดอกเบี้ยจ่ายเป็นต้น การลดค่าใช้จ่ายเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยกลยุทธ์พอสมควร การลดค่าใช่จ่ายไม่ใช่การตัดค่าใช้จ่าย การลดค่าใช้จ่ายเกิดจากการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพ (Productivity) การเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพ (Efficiency) การลดลงของค่าใช้จ่ายจะต้องไม่มีผลกระทบต่อ Performance ค่าใช้จ่ายขายหรือบริหารจะคิดเป็น % ต่อยอดขาย ดังนั้นควรมุ่งไปที่การลดลงในเชิง % ไม่ใช่ตัวเงินลดลง ตัวเงินมากขึ้นแต่ % ลดลงนั่นแสดงว่ายอดขายมากขึ้นในขณะที่ค่าใช้จ่ายคงเดิมหรืออีกนัยหนึ่งก็คือการมุ่งหารายได้ดีกว่ามุ่งตัดรายจ่าย การตัดรายจ่ายยังคงต้องทำเช่นกันแต่ทำเฉพาะค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเท่านั้นและต้องไม่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการทำงาน3. Trendดัชนี Growth ทั้งตลาดใหม่และตลาดเก่า (New & Existing Market) คำถามก็คือว่าทำไมผู้ถือหุ้นจึงสนใจอัตราการเจริญเติบโต จากการได้พูดคุยด้วยพบว่า ธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์มีอายุไขของมันหรือเรียกว่า Business life cycle หรือ product life cycle การยึดติดกับธุรกิจหนึ่งธุรกิจได วันหนึ่งธุรกิจนั้นมีปัญหาขึ้นมา บริษัทจะอยู่อย่างไร Life cycle จะประกอบด้วย Introduction stage, Growth stage, Maturity stage &Declining stage การทำให้ธุรกิจมีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องเป็นปัจจัยสำคัญต่อความอยู่รอดในระยะยาว (Long term renewal)จากกราฟที่แสดงจะเห็นว่าธุรกิจ A วันหนึ่งก็ต้องเข้าสู่ช่วงตกต่ำของธุรกิจ แทนที่เราจะรอให้ถึงวันนั้น บริษัทก็มีความจำเป็นที่จะสร้างธุรกิจใหม่ B ,C ในช่วงที่ธุรกิจ A กำลังทำกำไร บริษัทก็ต้องกันกำไรส่วนหนึ่งมาสร้างธุรกิจ B หรือ C ตามลำดับ จากกราฟ จะเห็นว่าพอธุรกิจ A เริ่มจะตก B ก็มาแทนที่ พอ B จะตก C ก็มาแทนที่ ถ้าเป็นเช่นนี้ก็แสดงว่าฝ่ายจัดการสามารถรักษาระดับการเจริญเติบโตไว้ได้ ผู้ถือหุ้นชอบใจแน่นอน ไม่เพียงแต่ผู้ถือหุ้น stakeholder อื่นๆเช่นพนักงาน ผู้ขายสินค้า หรือวัตถุดิบให้เรา หรือแม้แต่ธนาคารก็ต้องชอบใจเพราะนั่นคือความมั่นคงที่ทุกคนไฝ่หาอยู่แล้ว การจะออกสินค้าใหม่หรือธุรกิจใหม่ หรือแม้แต่ตลาดใหม่ก็ตาม สิ่งเหล่านี้ก็ต้องมีการวิจัยและพัฒนา (R&D) ต้องมีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นนับตั้งแต่การวิจัยตลาดเพื่อศึกษาความเป็นไปได้ว่าถ้าออกสินค้าใหม่ออกมาแล้วจะขายได้หรือไม่ หรือมีค่าใช้จ่ายในการศึกษาความเป็นไปได้ของการลงทุน (Feasibility study) การลงทุนสร้าง Line การผลิตใหม่ หรือแม้แต่สร้างโรงงานใหม่ หรือเปิดสำนักงานขายในต่างประเทศเพื่อหาลู่ทางเปิดตลาดใหม่ ที่กล่าวมาล้วนมีวัตถุประสงค์เพื่อความอยู่รอดในระยะยาวทั้งสิ้นและสิ่งที่กล่าวมานี้ก็คือมุมมองด้านการเรียนและเติบโต (Learning & growth perspective) ที่จะส่งผลไปยังมุมมองด้านการเงิน (Financial perspective) หรือมุมมองด้านการเงินมากำหนดกิจกรรมหรือการลงทุนในมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต คำว่า growth อาจจะหมายถึงอัตราการเจริญเติบโตของทรัพย์สินรวม (Total Assets) หรืออัตราการเจริญเติบโตของส่วนผู้ถือหุ้น (Equity) เพราะเป็นดัชนีชี้ความมั่งคั่ง3. ดัชนีความเสี่ยง (Risk) ซึ่งนิยมวัดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (Debt – Equity ratio) นี้อัตราส่วนยิ่งต่ำยิ่งดี เช่น 1:1 ย่อมเสี่ยงน้อยกว่า 3:1 แน่นอน เพราะเงินที่นำมาใช้ในกิจการจะประกอบด้วย 2 แหล่งคือ การกู้ยืมและจากส่วนผู้ถือหุ้น เช่น 3:1 แสดงว่าใน 100 ส่วนของเงินที่ใช้ในกิจการมาจากการเป็นหนี้ 75 % ย่อมต้องเสี่ยงกว่า 1:1 ที่มีหนี้แค่ 50 % เท่านั้น ถามว่าถ้าไม่เป็นหนี้เลยดีไหม คำตอบแล้วแต่มุมมอง ผู้บริหารที่เป็น Risk avoider จะชอบแต่ Risk taker จะไม่ชอบการเป็นหนี้ทำให้เรามีเงินทุนมาขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว ถ้าใช้แต่เงินส่วนผู้ถือหุ้นก็จะทำธุรกิจได้จำกัด ส่งผลทำให้โตช้าแต่ก็ไม่เสี่ยง คำว่าเสี่ยงแปลว่าเราไปเป็นหนี้และเอามาทำธุรกิจ ถ้าธุรกิจไม่ประสบความสำเร็จ ประสบกับภาวะขาดทุน สินค้าก็ขายไม่ออก ไม่มีเงินชำระหนี้ สุดท้ายเป็น NPL 4. ดัชนีสภาพคล่อง (Liquidity) ดัชนีนี้มีความสำคัญไม่แพ้ดัชนีที่กล่าวมา เพราะกิจการขาดทุนไม่เป็นไรแต่อย่าขาดสภาพคล่อง เหมือนคนขาดเลือดก็จะอยู่ไม่ได้ ดัชนีนี้เป็นอัตราส่วนของทรัพย์สินหมุนเวียน (Current asset) หารด้วย หนี้สินหมุนเวียน (Current liability) หรือจะตีความว่ากิจการของเรามีทรัพย์สินหมุนเวียนเพียงพอในการจ่ายคืนหนี้สินหมุนเวียนหรือไม่ เช่นเราเก็บเงินจากลูกหนี้มาจ่ายเจ้าหนี้เพียงพอ จึงเกิดคำกล่าวที่ “เก็บเงินเร็วแต่จ่ายเงินให้ช้า” ถ้าจะวัดสภาพคล่องให้ดีกว่านี้จะต้องหักสินค้าคงเหลือออกจากทรัพย์สินหมุนเวียนแล้วค่อยหารด้วยหนี้สินหมุนเวียน เพราะสินค้าคงเหลือเปลี่ยนเป็นเงินได้ช้า

BSC & KPIs. คืออะไร

มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth) มุมมองด้านนี้จะหมายถึงการปรับปรุงพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นด้านบุคลากร ระบบการทำงาน เทคโนโลยี หรือแม้แต่วัฒนธรรมองค์กร การตลาด การสร้างตรายี่ห้อ ภาพพจน์องค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะส่งผลต่อองค์กรในระยะยาว การพัฒนาคน ระบบ เทคโนโลยี ก็เพื่อให้ขบวนการต่างๆมีประสิทธิภาพ ตอบสนองความต้องการลูกค้าด้วยความรวดเร็ว ครบถ้วน ถูกต้อง ค่าใช้จ่ายต่ำ การปรับปรุง (renovate) ร้านไม่ดูโทรม สกปรก ดูทันสมัยและใหม่ อุปกรณ์เมื่อครบอายุงานก็เปลี่ยนใหม่ ทำให้น่าใช้ ปรับปรุงเครื่องมือ อุปกรณ์ เช่นตู้เย็นก็ต้องเย็นตามมาตรฐาน เพื่อจะได้เก็บถนอมอาหารได้นาน เครื่องมือบางชนิดมีการซ่อมบำรุงที่ดีก็จะทำในประหยัดพลังงาน ในด้านบุคลากรก็จะต้องมีการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) ให้สอดคล้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพของขบวนการต่างๆ หรือให้สอดคล้องกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการเช่นในด้านบริการที่อบอุ่นและเป็นมิตร ดังนั้นบุคลากรก็จะต้องมีการคัดเลือกคนที่มี Service minded มีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี ชอบช่วยเหลือผู้อื่น หน้าตารับแขก มีความกระตือรือร้นอยู่ตลอดเวลา ถ้าได้คนแบนี้มาบริการลูกค้าๆก็จะได้สิ่งที่ต้องการ หรือคนที่มีอยู่แล้วก็ต้องมีการอบรม พัฒนา ถ้าไม่ดีขึ้นก็ต้องโยกย้ายหางานที่เหมาะสมให้ทำ สรุปแล้วการบริหารบุคลากรมีความสำคัญอย่างมาก ถ้าพนักงานมีความพึงพอใจในงาน ในความก้าวหน้าอาชีพ ในความเป็นอยู่ส่วนตัว พนักงานก็จะตั้งใจปฏิบัติหน้าที่เต็มความสามารถ ด้วยความเต็มใจ ด้วยความกระตือรือร้น ลูกค้าก็พลอยเกิดความพึงพอใจในบริการ เมื่อลูกค้าเกิดความพึงพอใจ ลูกค้าก็จะเป็นลูกค้าประจำ เกิดความจงรักพักดี Loyalty ปากต่อปาก ลูกค้าก็ยิ่งมากขึ้น ยอดขายก็เติบโต ผลกำไรก็เติบโตตามไปด้วย ในมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโตยังต้องพูดถึงการพัฒนาระบบการทำงาน หรือมาตรฐานการทำงาน เช่นการนำระบบ ISO มาใช้เพื่อให้เกิดคุณภาพ มาตรฐาน ในทุกหน่วยงาน ทั่วทั้งองค์กรโดยสามารถตรวจสอบได้โดยผ่านระบบเอกสารหรือผ่านระบบการตรวจสอบภายใน IQA หรือการประยุกต์ใช้ระบบงบประมาณ (Budgeting) เพื่อให้ผู้บริหารทำการวางแผนล่วงหน้าว่าจะทำอะไรบ้าง ทำเมื่อไหร่ ใช้เงินเท่าไหร่ ถ้าทำแล้วจะเกิดผลดีอย่างไรต่อลูกค้าหรือต่อองค์กร ถ้าใช้จ่ายหรือลงทุนอย่างที่เสนอมาแล้ว อัตราผลกำไร(ขาดทุน) ของแต่ละร้านสาขาจะเป็นอย่างไร ดีขึ้นหรือแย่ลง ถ้าผลประกอบการแย่ลงก็ต้องไปทบทวน ต้นทุน ค่าใช้จ่ายกันใหม่ นอกจากนี้ก็ต้องไปดูงบกระแสเงินสดว่าถ้าลงทุนอย่างที่เสนอมานี้ เงินสดติดลบหรือบวก ถ้าติดลบแล้วผู้ถือหุ้นไม่มีนโยบายเพิ่มทุน ก็ต้องไปทบทวนการลงทุนถึงความจำเป็น ความรีบด่วน ลำดับความสำคัญ โดยตัดทอนลงเพื่อไม่ให้งบกระแสเงินสดติดลบ หลังจากงบประมาณผ่านการพิจารณา แผนงาน แผนการลงทุน หรืองบประมาณรายรับ รายจ่าย ผลกำไร ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบประเมินผลหรือดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโตยังจะต้องพูดถึงด้านเทคโนโลยีทั้ง Hardware และ Software ถ้าเป็น Hardware ก็หมายถึงการนำเอาเครื่องจักร อุปกรณ์ที่ทันสมัยมาเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ลดความเสียหาย ลดความผิดพลาดของพนักงาน ทำงานได้รวดเร็ว ถูกต้อง บริการลูกค้าได้ครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลา ส่วนทางด้าน Software จะหมายถึงวิธีการทำงาน ความรู้ เช่นสูตรในการทำน้ำจิ้ม ซึ่งถือเป็นความลับทางธุรกิจ แพ้ชนะกันที่น้ำจิ้ม หรือสูตรขั้นตอนการปรุงอาหาร ซึ่งถือเป็น Know how ที่สำคัญหรืออย่างเช่นหัวเชื้อของโค๊ก เป็บซี่เป็นต้น มุมมองด้านการเงิน (Financial perspective) ซึ่งจะต้องถามคำถามเหมือนกันว่า เพื่อให้ประสบความสำเร็จทางด้านการเงิน ผลประกอบการในสายตาผู้ถือหุ้นควรเป็นอย่างไร ประเด็นสำคัญอยู่ที่ผู้ถือหุ้นจะต้องกำหนดสิ่งที่ต้องการให้ฝ่ายจัดการอาทิเช่น ความสามารถในการทำกำไร มีการเจริญเติบโตทางธุรกิจ มีอัตราผลตอบแทนที่ผู้ถือหุ้นยอมรับ โดยที่มีความเสี่ยงในอัตราที่ยอมรับได้ รวมถึงการบริหารสภาพคล่องที่ดี ความสำเร็จด้านการเงินจะเป็นผลมาจากความสำเร็จทั้งสามมุมมองดังกล่าวข้างต้น ดังที่กล่าวมาทั้งสี่มุมมอง ล้วนมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน จะขาดมุมมองหนึ่งมุมมองไดไม่ได้จะทำให้ขาดความสมดุล เพราะถ้าขาดแล้วองค์กรก็จะขาดความแข็งแรงไป เช่น ผลที่ได้จากการเงินหรือผลกำไร ก็นำมาลงทุนในมุมองด้านการเรียนรู้และเติบโต เช่นลงทุนในคน ระบบและเทคโนโลยี การลงทุนด้านนี้ก็จะส่งผลไปยังมุมมองด้านขบวนการภายใน ทั้งคุณภาพและเวลาของขบวนการ (Process quality & process cycle time) ถ้ามุมมองด้านขบวนการภายในประสบความสำเร็จ ก็ย่อมจะส่งผลถึงมุมมองด้านลูกค้าและมุมมองด้านการเงิน จะเห็นได้ว่าสัมพันธ์เป็นสายโซ่แห่งความสำเร็จ 4-มุมมองของ The Balanced scorecards ได้แก่มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) มุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal business process perspective) มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth perspective) และมุมมองด้านการเงิน (Financial perspective) โดยทั้ง4-มุมมองจะต้องพัฒนาไปในทิศทางวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กรที่กำหนดไว้ สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งทั้ง4-มุมมองจะส่งผลหรือเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน เช่นขบวนการทำงานมีประสิทธิภาพและคุณภาพ (Internal business process perspective) จะส่งผลให้ใช้เวลาในการส่งมอบสินค้าหรือบริการสั้นลงหรือส่งมอบได้ทันเวลา(On time delivery) ขบวนการภายในนอกจากจะส่งผลเรื่องเวลาส่งมอบแล้วยังจะส่งผลไปยังคุณภาพของสินค้าและบริการหรือพูดง่ายๆลูกค้าจะได้ในส่งที่ลูกค้าต้องการจนเกิดความพึงพอใจ (Customer perspective) นอกจากนั้นขบวนการภายในที่ดีมีประสิทธิภาพยังจะส่งผลไปยังต้นทุนที่ต่ำๆก็ส่งผลไปยังการเติบโตของกำไร ที่ผู้ถือหุ้นต้องการ (Financial perspective) แน่นอนที่สุดขบวนการภายใน (Internal business process perspective) จะมีประสิทธิภาพก็เป็นผลมาจากมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth perspective) ทั้งด้านคน ระบบ และเทคโนโลยี เช่นถ้าองค์กรมีคนที่ดี มีความกระตือรือร้น มีความสามารถ (Competency) ตรงกับงานที่รับผิดชอบซึ่งองค์กรจะต้องมีระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพเป็นสากลและมืออาชีพ นอกจากเรื่องคน องค์กรจะต้องมีการนำเครื่องจักร เครื่องมือ อุปกรณ์ (Hardware technology) มาช่วยการทำงานของคนให้เร็วขึ้น ทำงานได้มากขึ้น สามารถลดความผิดพลาด ลดความสูญเสีย (Human error) รวมถึง (Software technology) ได้แก่วิธีการทำงาน Know how เคล็ดลับต่างๆ สูตรหรือแม้แต่โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เช่นโปรแกรมบัญชี โปรแกรมควบคุมสต็อก ฯลฯ นอกจากนั้นแล้วองค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับระบบ (System) เช่นระบบบริหารคุณภาพ ISO ,HACCP , GMP , QS9000, Corporate planning, Budgeting, Career path, Incentive system, ระบบการประเมินผลด้วย KPIs.(Balanced scorecard) , Salary structure ,ตารางอำนาจการบริหาร (Authority table) ระบบการผลิต ระบบคลังและจัดส่ง ระบบการจัดหาและจัดซื้อวัตถุดิบ ระบบการขายและการตลาดฯลฯ ความสัมพันธ์ของทั้ง 4-มุมมองที่เหนียวแน่นและมีผลซึ่งกันและกัน-ถือเป็นพลังอันยิ่งใหญ่ที่ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์หรือความสำเร็จที่ต้องการ คำถามที่จะต้องถามกันต่อไปก็คือ จะรู้ได้อย่างไรว่าทั้ง4-มุมมองขององค์กรของเราทำได้ดีแค่ไหน-ดีพอหรือยังและควรจะปรับปรุงด้านไดบ้าง-คำว่าดีหรือไม่ดีจะใช้อะไรเป็นดัชนีวัด คำถามดังกล่าวจึงเป็นที่มาของคำว่า Key Performance Indicators: KPIs. ซึ่งจะคอยทำหน้าที่วัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะผลลัพธ์ที่สำคัญ คำว่าสำคัญก็แปลว่ามีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร เหมือนรถยนต์มีที่วัดความร้อน ความเร็ว น้ำมัน เพราะถ้าไม่วัดสิ่งเหล่านี้ การขับรถคงไปไม่ถึงจุดหมายปลายทางแน่นอน เช่นน้ำมันหมด หม้อน้ำแห้งความร้อนเกิดพิกัดต้องลากเข้าอู่เสียเวลา ซึ่งท่านผู้อ่านคงเคยมีประสบการณ์มาบ้างนะครับ ต่อไปนี้เราจะมาทำความเข้าใจดัชนี KPIs. ที่จะนำมาใช้ในแต่ละมุมมองดังนี้ในมุมมองด้านลูกค้า(Customer perspective) ซึ่งแนวความคิดอยู่ที่ว่าเพื่อให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ที่ต้องการ องค์กรควรจะเป็นอย่างไรในสายตาลูกค้า (“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”) เช่นในสายตาลูกค้าหมู่บ้านจัดสรรที่ต้องการจะมีที่ออกกำลังกาย เช่นมีที่ให้วิ่งรอบหมู่บ้าน มีสนามเล่นเทนนิส มีสระว่ายน้ำ มีโต๊ะปิงปอง มีระบบการรักษาความปลอดภัยที่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ เป็นต้น ซึ่งทางผู้บริหารโครงการก็ให้ความสำคัญจัดเตรียมทุกอย่างไว้บริการลูกค้าอย่างครบถ้วน ลูกค้าเวลาจะตัดสินใจก็จะต้องดูว่าทางหมู่บ้านให้ในสิ่งที่ต้องการหรือไม่ ถ้าทุกอย่างลงตัว ไม่ว่าตัวบ้านแบบก็ถูกใจ ราคาก็อยู่ในงบประมาณที่รับได้ สภาพแวดล้อมภายนอกหมู่บ้านก็ไม่น่าจะมีอันตราย อากาศก็ดี สิ่งอำนวยความสะดวกก็พร้อม ระบบรักษาความปลอดภัยก็พร้อมและมีประสิทธิภาพ เมื่อตัดสินใจซื้อและก็เข้ามาอยู่จริง ปรากฏว่าไม่ผิดหวัง ไม่เคยมีขโมยเข้าหมู่บ้านเลย หมู่บ้านเองก็ทำตามสัญญาทุกประการ เวลามีเรื่องเดือดร้อน น้ำไม่ไหล ไฟไม่สว่าง ก็มีเจ้าหน้าที่มาดูแลอย่างรวดเร็ว สุภาพ เป็นกันเองและอบอุ่น สถานที่ส่วนกลางก็มีการซ่อมแซมบำรุงรักษาไม่ให้ทรุดโทรม อยู่แล้วร่มเย็นและพอใจ สิ่งที่ตามมาก็คือไม่ว่าบริษัทนี้จะขึ้นอีกกี่โครงการลูกค้าก็จะแนะนำเพื่องฝูง ญาติพี่น้องมาซื้อ อยากให้คนที่รู้จักได้ในสิ่งที่ดีและตัวเองก็มีประสบการณ์ที่ดี เมื่อยกตัวอย่างมาถึงตรงนี้ท่านผู้อ่านเริ่มเห็นดัชนี KPIs. หรือยัง ดัชนีก็คือ % หรือสัดส่วนที่ลูกค้าเก่าแนะนำลูกค้าให้ เช่นมีลูกค้าในโครงการอยู่ 100-รายปรากฎว่าในบรรดาลูกค้าเก่า100-รายแนะนำลูกค้าให้ถึง 70-รายหรือคิดเป็น 70 % ซึ่งผู้บริหารโครงการหมู่บ้านจัดสรรอยากให้ % การแนะนำลูกค้าใหม่ยิ่งสูงขึ้นเรื่อยๆ นั่นหมายความว่าค่าใช้จ่ายด้านการตลาดของบริษัทนี้นับวันจะต่ำลงเรื่อยๆ ในทางกลับกันผลกำไรก็จะสูงขึ้นเรื่อยๆเช่นกัน ฝ่ายการตลาดก็ต้องเหนื่อย ระหว่างโครงการหมู่บ้านกำลังดำเนินงานอยู่ดัชนีอีกตัวหนึ่งก็คือ ข้อร้องเรียนจากลูกค้า (Customer complaint) เพราะถ้าจำนวนข้อร้องเรียนจากลูกบ้านในหมู่บ้านยิ่งสูงขึ้นเรื่อยๆ นั่นหมายความว่าการดำเนินงานของโครงการมีปัญหาแน่นอน ผู้บริหารจะต้องรีบเข้าดำเนินการแก้ไขปัญหาโดยด่วน โดยหาสาเหตุของปัญหา กำหนดวิธีแก้ปัญหาและกำหนดวิธีการป้องกันรวมถึงการติดตามการแก้ไขปัญหา มาถึงตรงจุดนี้ท่านก็จะได้อีกหนึ่งดัชนีคือ การแก้ไขข้อร้องเรียน (Complain collective action) และดัชนีที่เกี่ยวกับการป้องกันเช่น การให้การอบรม (Education & Training) ในกรณีที่ข้อร้องเรียนนั้นสาเหตุมาจากความพกพร่องของบุคลากรของบริษัท ที่กล่าวมา ท่านได้ 3-ดัชนีแล้ว ดัชนีที่นิยมวัดในมุมมองด้านลูกค้ายังมีอีกได้แก่ ความพึงพอใจลูกค้า (Customer satisfaction) ส่วนแบ่งตลาด (Market share) ระยะเวลาการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ (New product) ชื่อเสียง การเป็นที่รู้จักหรือความนิยม (Brand awareness) ซื่งดัชนีเหล่านี้เป็นเครื่องบ่งชี้ถึงความสำเร็จที่แท้จริงและส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจในระยะยาวของบริษัทดัชนี KPIs. สำหรับมุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal business process) ก่อนอื่นก็ต้องเริ่มที่แนวความคิดพื้นฐานของมุมมองนี้ก็คือ “ เพื่อสนองตอบความต้องการของผู้ถือหุ้นและของลูกค้า องค์กรควรจะต้องปรับปรุงพัฒนาขบวนการ (Process) “ To satisfy our shareholders and customers what business processes must we excel at?” ลองมาดูตัวอย่าง คำว่าเพื่อลูกค้าหมายถึงเราจะต้องเริ่มที่ความต้องการของลูกค้า เช่นลูกค้าต้องการการส่งมอบที่ทันเวลา (On time delivery) ดัชนีก็จะต้องวัดเกี่ยวกับการส่งมอบ เช่น % การส่งมอบทันเวลา ซึ่งวัดจากจำนวนครั้งหรือจำนวนออเดอร์ที่ส่งมอบทันเวลาเทียบกับจำนวนส่งมอบทั้งหมด คูณ 100 หน่วยเป็น % โดยเป้าหมายดัชนีนี้คือ 100 % ตั้งเป้าต่ำกว่า 100% แปลว่าตั้งใจจะส่งมอบไม่ครบตั้งแต่แรก ถ้าตั้งเป้าแบบนี้ รับรองได้เลยจะได้ตามนั้น ในการวัด % ส่งมอบทันเวลาอย่างเดียวคงไม่พอเพราะเป็นการวัดตอนสุดท้าย สมมุติมีออเดอร์ที่พลาดส่งไม่ทันเวลา คำถามก็คือว่าจะแก้ไขให้ทันเวลาก็ทำไม่ได้ในเมื่อมันพลาดไปแล้ว วิธีที่ปลอดภัยเราก็ต้องไปวัดการส่งมอบในแต่ละขบวนการเหมือนวิ่งผลัด 4x100 แต่ละช่วงจะต้องทำเวลาให้ได้ตามที่กำหนดถึงจะทำให้เวลารวมอยู่ในกำเวลาที่กำหนด ในขบวนการภายในของธุรกิจก็เหมือนวิ่งผลัด คือเป็นขบวนการที่ต่อเนื่อง Out put ของขบวนการหนึ่งก็ไปเป็น In put ของขบวนการถัดไป ดังนั้นดัชนีที่น่าจะวัดกันก็คือ ระยะเวลาตั้งแต่ได้รับออเดอร์ลูกค้าไปจนถึงลูกค้าได้รับสินค้า (Order fulfillment cycle) ซึ่งดัชนีเป็นที่นิยมอย่างมากและต้องพยายามลดระยะเวลานี้ลง การจะลดเวลานี้ลงได้คงต้องทำหลายวิธี เช่นปรับปรุง Lay out ให้การทำงานใช้เวลาได้เร็วขึ้น ปรับปรุงระยะเวลาจัดซื้อ (Purchasing lead time) ให้สั้นลงเรื่อย การผลิตก็พิจารณานำเครื่องจักรที่ทันสมัยมาใช้เพื่อเพิ่มกำลังการผลิต (Capacity) หรือลดเวลาในการผลิต เพราะใช้คนทำจะสู้เครื่องจักรไม่ได้อยู่แล้ว หรือลดเวลาโดยลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน หรือลดเวลาลงโดยพัฒนาฝีมือความชำนาญให้แก่บุคลากร นอกจากเรื่องเวลาส่งมอบแล้ว สิ่งที่ลูกค้าต้องการก็คือ สินค้าที่มีคุณภาพ ดัชนีที่นิยมใช้วัดก็คือ % สินค้าสำเร็จรูปที่ไม่ผ่าน QA (Quality Assurance) , % สินค้าระหว่างผลิตที่ไม่ผ่าน QA , % วัตถุดิบ วัสดุต่างๆที่ไม่ผ่าน QA ทั้งสามดัชนีนี้ถ้าสามารถควบคุมให้ต่ำลงเรื่อยๆ นอกจากลูกค้าจะได้สินค้าที่มีคุณภาพแล้วยังทำให้เวลาการผลิตลดลง เพราะสินค้าระหว่างผลิตที่ไม่ผ่านQA จะต้องนำมาทำใหม่หรือมาแก้ไข (Rework) บางบริษัท % Rework สูงมากถึง 50 % ดังนั้นถ้าลด% Rework ลงได้นั่นหมายความว่ากำลังการผลิตสามารถสูงขึ้นได้เท่าตัวโดยไม่ต้องเพิ่มเครื่องจักร นอกจากดัชนีที่เกี่ยวกับเวลาส่งมอบและเกี่ยวกับคุณภาพสินค้าแล้วก็ยังมีดัชนีที่เกี่ยวกับต้นทุน เช่น ต้นทุนวัตถุดิบต่อตันหรือต่อยอดขาย ในธุรกิจอาหารจะวัด % Food cost ,% Beverage cost ,Conversion cost (ต้นทุนที่ใช้ไปในการเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นสินค้าสำเร็จรูป) , % wastage ,% scrape ,% spoilage ,% Loss % Yield ยิ่งมีการสูญเสีย เสียหาย เน่าเสียยิ่งมากเท่าไหร่ยิ่งทำให้ต้นทุนสูงขึ้นเท่านั้น การควบคุมต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายให้อยู่ในมาตรฐานที่กำหนด (Standard cost) หรือต่ำลงเรื่อยๆ นั่นหมายความว่าผลกำไรก็จะเติบโตขึ้นเรื่อยๆซึ่งจะส่งผลต่อความต้องการของผู้ถือหุ้น(ผลกำไรหรือผลตอบแทนจากการลงทุน) โดยสรุปดัชนี KPIs. ที่เกี่ยวข้องกับมุมมองด้านขบวนการภายในจะหนี้ไม่พ้นดัชนีที่เกี่ยวกับเวลาผลิต เวลาส่งมอบ (Time) ปริมาณ (Quantity) คุณภาพ (Quality) ต้นทุน (Cost)

If you can’t measure it, you can’t manage it

If you can’t measure it, you can’t manage it. “ถ้าคุณไม่สามารถวัดมันได้ คุณก็ไม่สามารถบริหารมันได้ “ การวัดและการบริหารเกี่ยวข้องกันอย่างไร ? การบริหารจัดการ ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญของผู้บริหารมืออาชีพ ถ้าจะเรียกว่าบริหารเก่ง เราจะพิจารณาจากอะไร ? คำตอบก็คือ บริหารแล้วสามารถทำให้ องค์กรบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถสร้างความพึงพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง (Stakeholder) การวัด (Measurement) ก็ถือเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารเช่นเดียวกัน การบริหารเปรียบเสมือนการขับรถยนต์ ซึ่งต้องมีหน้าปัทม์รถยนต์ (ดัชนีชี้วัด:KPIs.) ที่ช่วยให้เราทราบว่าความเร็วเท่าไหร่ ความร้อนเป็นอย่างไร น้ำมันเหลือเท่าไหร่แล้ว ประโยชน์ของการดูหน้าปัทม์เช่นด้วยความเร็วเท่านี้จะทำให้เราถึงที่หมายได้ทันเวลาหรือเปล่าและการทำงานของเครื่องยนต์อยู่ในสภาพปกติหรือไม่ ถ้าไม่ปกติ ขณะนี้ออกนอกเกณฑ์ที่ยอมรับ (Acceptable range) แล้วหรือยัง ระดับน้ำมันเป็นอย่างไรเพียงพอหรือไม่ จะเห็นได้ว่า ถ้าเราไม่สามารถควบคุมสถานการณ์หรือควบคุมการทำงานของเครื่องยนต์ การจะถึงที่หมายก็คงมีปัญหา อุปสรรค์แน่นอน ผู้บริหารก็คือคนขับรถที่ต้องคอยควบคุมเครื่องยนต์ ซึ่งต้องคอยมองไปข้างหน้า คอยมองกระจกหลังหรือมองด้านข้างๆเพื่อคอยระมัดระวังรถคันอื่นๆที่อาจจะทำให้เรามีปัญหา(คู่แข่งขัน) คำว่าการบริหาร แปลว่าเริ่มที่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ต้องการ จากนั้นก็ต้องถามต่อว่า ถ้าจะให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว เราจะต้องทำอะไร (What) ไครเป็นคนทำ (Who) ทำเมื่อไหร่ (When) หรือจะเรียกว่าแผนปฏิบัติ (Action plan) ก็ได้ คำถามถัดมาของการบริหารก็คือ เพื่อให้เราสามารถดำเนินตามแผนปฏิบัติดังกล่าวเราจะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง (งบประมาณ) อาทิเช่น คน เงิน เครื่องจักร อุปกรณ์ (4 M) มากน้อยแค่ไหน จากนั้นก็ลงมือปฏิบัติตามแผน (Implementation) เมื่อเกิดการปฏิบัติเมื่อไหร่ ก็ต้องเกิดผลลัพธ์ (Result) ขึ้นเมื่อนั้น ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่าเราจะรู้ได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ (Result) เป็นอย่างไร เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ถ้าไม่ สาเหตุเพราะอะไร ขบวนการตรงนี้เรียกว่าการวิเคราะห์ (Analysis) เมื่อรู้สาเหตุที่ทำให้ไม่บรรลุเป้าหมาย เราก็ต้องดำเนินการแก้ไขปัญหา เช่นปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติ ทบทวนความพร้อมและศักยภาพของทรัพยากร หรือปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือวิธีการฯลฯ ประเด็นอยู่ที่ว่า เราจะวิเคราะห์ได้ ก็ต้องมีข้อมูล จะรู้ข้อมูลก็ต้องมีการรวบรวม จัดเก็บและรายงานที่ครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลาต่อการตัดสินใจ ทั้งนี้ข้อมูลดังกล่าวก็จะมีทั้งข้อมูลย้อนกลับ(Feed back information) หรือเป็นข้อมูลที่เกิดขึ้นแล้ว ประโยชน์ที่จะได้ก็แค่ป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำอีก(ประวัติศาสตร์ซ้ำรอย) แต่ไม่ได้รับประกันว่าจะไม่เกิดปัญหาใหม่ๆขึ้นมาอีก และข้อมูลการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต (Feed forward information) แล้วนำมาเปรียบเทียบกับเป้าหมาย ถ้าผลลัพธ์ออกมาไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ เราก็จะได้แก้ไขสถานการณ์ล่วงหน้าหรือทำการบ้านล่วงหน้า การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นแล้วหรือ Feed back system ยังมีจุดอ่อนเพราะการวัดจากสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วหรือหมดเวลาแล้วถึงจะมารู้เราไม่บรรลุเป้าหมาย แต่มันไม่มีประโยชน์อะไรเลย เพราะเราแก้ไขอะไรไม่ได้แล้ว อย่างดีเพื่อเอาตัวรอดโดยรีบหาคำอธิบายว่าสาเหตุที่ไม่บรรลุเป้าหมายเกิดจากสาเหตุอะไร โดยสรุปแล้วขบวนการบริหารดังกล่าวข้างต้นประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์กร การจัดคนเข้าทำงาน การสั่งการและการความคุม ถ้าบริหารแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ก็คงจะต้องมาทบทวนขบวนการบริหารว่าแต่ละขบวนการเราทำได้ดีแค่ไหน มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่นมีแผนงานที่ดีไหม การจัดองค์กรชัดเจนในอำนาจและหน้าที่และการบังคับบัญชาหรือไม่ มีการจัดคนเข้าทำงานเหมาะสมหรือไม่ ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจแผนหรือคำสั่งดีพอหรือไม่ สุดท้ายมีการติดตามวิเคราะห์ประเมินผลการปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาอุปสรรค์ได้ทันท่วงทีหรือไม่ สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นก็คือขบวนการบริหารจัดการอย่างง่ายๆที่ทรงประสิทธิภาพ แต่หัวใจอยู่ที่เราจะรู้ได้อย่างไรในทุกๆขั้นตอนว่าเกิดอะไรขึ้น และสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นอุสรรค์ต่อความสำเร็จที่จะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ยิ่งรู้เร็วเท่าไหร่ เราก็สามารถแก้ไขได้ทันกาลเท่านั้น คำว่ารู้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการวัด(Measure) ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดดัชนีชี้วัด (Indicators) โดยที่ดัชนีชี้วัดดังกล่าวจะต้องมีความสัมพันธ์กับปัจจัยแห่งความสำเร็จและปัจจัยวิกฤติ (Key success factor & Critical success factor) เช่นปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤติ อยู่ที่ ส่งมอบทันเวลา (On time delivery) สิ่งที่เราจะต้องพิจารณาก็คือปัจจัยอะไรที่จะทำให้เกิดอุปสรรค์ต่อการส่งมอบ เราก็ต้องเฝ้าติดตามปัจจัยนั้นโดยกำหนดเป็นดัชนีวัดที่เรียกว่า Key Performance Indicators : KPIs. สำหรับเวลาที่ใช้ไปในแต่ขบวนการ (Process cycle time) ความสำคัญของดัชนีชี้วัดเพื่อมุ่งสู่ผลความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องใหม่เลย ถูกนำมาใช้ในทุกวงการ อาทิเช่น วงการกีฬา วงการธุรกิจ วงการการศึกษา ฯลฯ ด้วยเหตุผลที่ว่าผู้บริหารอยากรู้ว่าผลงานของตัวเองเป็นอย่างไร มีจุดอ่อนอยู่ตรงไหน จะได้รีบแก้ไขก่อนที่จะหมดเวลา หรืออยากจะวัดถึงความรู้สึกนึกคิดหรือทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อสินค้าเราเป็นต้น หรืออยากจะวัดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลหรือคุณภาพของขบวนการ ว่าสามารถส่งมอบสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าได้ดีแค่ไหน ดัชนีชี้วัดเพื่อมุ่งสู่ผลความสำเร็จ KPIs. เป็นเรื่องของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic management) เพราะมุ่งเน้นที่ผลสำเร็จของงาน จากนั้นก็จะมาพิจารณาว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤตคืออะไร ปัจจัยดังกล่าวเกี่ยวเนื่องจากขบวนการ (Process) อะไรบ้าง และเราควรจะเฝ้าติดตาม Out put อะไรของแต่ละขบวนการอะไรบ้างและอย่างไร (เหมือนเฝ้าติดตาม Critical path activities ของ PERT เพราะถ้าเวลาของ Critical path ล่าช้าจากเป้าหมาย ระยะเวลาของโครงการก็จะล่าช้าแน่นอน) “What you measure is what you get”. วัดอะไรก็จะได้อันนั้น นับเป็นเคล็ดลับที่สำคัญในการออกแบบดัชนี KPIs. จากประสบการณ์ที่อยู่ในอาชีพการสร้างดัชนีวัดผลงานหรือวัดประสิทธิภาพตั้งแต่ปี 2523 เมื่อครั้งประจำตำแหน่ง Corporate planning manager สำนักวางแผนและพัฒนา เครือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) 7 ปีเต็ม ออกจากซีพี 2530 ยึดอาชีพที่ปรึกษาและวิทยากรอิสระมาจนมาถึงปัจจุบัน ตลอดระยะเวลาการทำงาน ปรากฏว่าลักษณะงานเกี่ยวข้องกับการวางแผน การสร้างดัชนีเพื่อวัดผลงาน เพื่อยกระดับประสิทธิภาพและประสิทธิผลจนสุดท้ายก็เอาผลที่ได้จากการวัดผลงานไปใช้ขึ้นเงินเดือน คำว่าวัดอะไรได้อันนั้น เพื่อให้เห็นภาพจึงอยากจะยกตัวอย่างโรงแรมแห่งหนึ่งที่เข้าไปเป็นที่ปรึกษา ปรากฏว่าจานแตก แก้วแตก ช้อนหาย เฉลี่ยเดือนละ 85,000 บาท(ปี 1999) จึงได้ปรึกษากับกรรมการผู้จัดการว่าเราน่าจะสร้างดัชนีใหม่ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้ จึงได้กำหนดชื่อว่า Breakage และก็ตั้งเป้าหมายที่ 30,000 บาท ปรากฏว่าปลายปี 2000 สถิติลดลงต่ำกว่าเป้าหมาย เพราะถ้าสูงกว่า 30,000 บาท ดัชนีนี้จะไม่ได้คะแนนและคะแนนมีผลต่อการขึ้นเงินเดือน ในไป 2001 ได้ตั้งเป้าหมาย 25,000 บาท ปรากฏว่า 5 เดือนแรกยังแตกไม่เกินเป้าหมาย จากตัวอย่างแสดงให้เห็นว่า เมื่อวัดอะไร พนักงานก็จะให้ความสำคัญอันนั้นและก็จะดูแลอันนั้นเป็นพิเศษ เหมือนสมัยเรียนหนังสือถ้าโรงเรียนไม่มีการสอบวัดผล รับรองได้เลยนักเรียนไม่ได้ดูหนังสือ บางคนมารู้เรื่องก่อนสอบเพราะเพื่อนติวไห้เป็นต้น อีกตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัด ก็คือ 5 ส แรกๆก็สนใจกันดี นานๆเข้าก็จางหายไปแม้แต่ฝ่ายจัดการยังไม่พูดถึงเลย ตามบอร์ดประกาศก็ยังติดโครงสร้างคณะกรรมการ 5 ส แถมฝุ่นจับ คณะกรรมการก็ยังเกี่ยงกัน อ้างไม่มีเวลา สุดท้ายเข้าตำราไฟไหม้ฝาง หลายบริษัทแก้ปัญหานี้โดยการนำมาเป็นดัชนี KPIs. เรียกชื่อว่า 5 ส และให้ออกคะแนนแต่ละหน่วยงานทุกเดือน ผลปรากฏว่า โครงการ 5 ฟื้นคืนชีพ เพราะวัดอะไร พนักงานจะให้ความสำคัญอันนั้น สรุปแล้วถ้าเราไม่วัด เราก็จะไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น และที่เกิดขึ้นนั้นความเสียหายมากน้อยแค่ไหน การวัดทำให้ทราบผลลัพธ์(Key Result) เปรียบเสมือนหน้าปัทม์รถยนต์ บางดัชนีเป็นสัญญาณเตือนภัย (Warning System) ทำให้เราสามารถป้องกันปัญหาได้ล่วงหน้าไม่ต้องเผชิญกับความเสียหายที่ไม่อาจจะเรียกกลับคืนมาได้ การวัดทำให้เราสามารถยกระดับสิ่งเป็นอยู่ในปัจจุบันให้สูงขึ้นและเกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) การวัดทำให้เรารู้ถึงความต้องการและความพึงพอใจของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholder) ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ ธนาคาร พนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือสังคมรอบข้าง การวัดทำให้เรารู้ว่าสิ่งที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบันนี้ได้สนับสนุนการสร้างศักยภาพขององค์กรเพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จในระยะยาวหรือไม่ The Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators ซึ่งถือเป็นเรื่องที่กำลังฮิตมากในวงการบริหารทั้งภาครัฐและเอกชน ถ้าใครพูดถึงแล้วเราไม่รู้เรื่องหรือไม่เข้าใจ รับรองว่าเชยแน่นอน ก่อนอื่นคงจะต้องตอบคำถามที่ค้างคาใจกันก่อน ว่า BSC และ KPIs. แตกต่างกันอย่างไรหรือเหมือนกันอย่างไร แท้ที่จริงแล้ว BSC ก็คือระบบบริหารหรือเครื่องมือบริหารจัดการชนิดหนึ่งนั่นเอง ที่ต้องอาศัย KPIs. เป็นเครื่องมือที่จะช่วยวัดผลความสำเร็จ หรือระบบบริหาร ISO 9001:2000 ก็มีการใช้ KPIs. วัดผลเพราะไม่เช่นนั้นเราก็ไม่สามารถ ทำ Continuous improvement ได้เลยถ้าเราวัดไม่ได้ ดังนั้น BSC ก็คือชื่อเรียกระบบ เมื่อพูดถึง KPIs. จะไม่พูดถึง BSC ได้หรือไม่ คำตอบคือได้ เพราะบริษัทหรือองค์กรสามารถนำเอา KPIs. มาใช้ได้โดยไม่สนใจแนวคิดของ BSC ก็ได้ เพราะการวัดผลความสำเร็จอาจจะเริ่มที่การกำหนด Areas ที่สำคัญๆที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กร (Key Result Areas : KRA) หรือเริ่มจากการหาปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors KSF) หรือปัจจัยวิกฤต (Critical Success Factor : CSF) แล้วถึงมากำหนดดัชนี KPIs. เช่นโรงงานหนึ่งผลิตชิ้นส่วนส่งให้โรงงานผลิตรถยนต์ที่ใช้ระบบเป็นแบบ JIT ดังนั้น CSF ของโรงงานนั้นจะอยู่ที่ On time delivery เพราะถ้าส่งมอบไม่ทัน โรงงานรถยนต์คงยกเลิกสัญญาแน่นอน เพราะโรงงานประกอบรถยนต์มี Suppliers หลายรายด้วยกัน ถ้า Line การผลิตต้องหยุดรอชิ้น ส่วนจากเราผู้เดียว ก็คงเป็นไปไม้ได้ ดังนั้นถ้าเรารู้ว่าปัจจัยวิกฤตของเราคือเวลาส่งมอบ ดังนั้นกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรก็คือ ทำอย่างไรให้เวลาสูญเสียน้อยที่สุดหรือไม่มีเลยหรือเวลาในการprocess สั้นที่สุด นั่นแปลว่าองค์กรจะต้องมีระบบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากๆ นับตั้งแต่ขบวนการจัดหา จัดส่งวัสดุ หรือวัตถุดิบ การตรวจรับ การนำเข้าสู่ขบวนการผลิต การขนส่งหรือส่งมอบแก่ลูกค้าหรือจะเรียกว่าต้องมีระบบ Supply Chain ที่มีประสิทธิภาพมากๆ โดยจะต้องทำงานร่วมกันประสานงานกันอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่ Supplier หรือแม้แต่ทุกขบวนการภายในของเราเองรวมไปถึงการทำงานอย่างใกล้ชิดระหว่างโรงงานและลูกค้า ในเมื่อหัวใจสำคัญอยู่ที่เวลา KPIs. ก็จะต้องเน้นวัดไปที่เวลาของแต่ละขบวนการ โดยจะจะต้องกำหนด Critical Core Process ; CCP และมีการวัดเวลาและเป้าหมายของพนักงานก็จะเป็นเรื่องการลดลงของเวลา การลดเวลาสูญเสีย เช่นสูญเสียเนื่องจาก รอวัตถุดิบ ซ่อมแซมเครื่องจักรขัดข้อง ไฟฟ้าดับ ,Rework ,Reprocess ,Repair สูญเสียเวลาในคลังสินค้า สูญเสียเวลาในการขนส่งฯลฯ เป็นต้น BSC เกิดขึ้นมาได้เพราะมีการวิเคราะห์ปัญหาผลกระทบจากการวัดประเมินผลทางธุรกิจด้วยปัจจัยทางการเงิน ซึ่งเป็นที่นิยมกันมากในอดีต ถ้าผู้จัดการคนไหนทำกำไรได้เยอะๆ ผู้จัดการคนนั้นฝีมือยอดเยี่ยม จากการที่มุ่งประเด็นไปที่ผลกำไร ผู้จัดการส่วนใหญ่ก็เลยเร่งยอดขาย เร่งลดต้นทุน เพื่อให้ได้กำไรเยอะๆ ค่าใช้จ่ายเพื่อฝึกอบรม ก็รอไปก่อนเดี๋ยวทำให้ค่าใช้จ่ายสูง กำไรลดลง ค่าใช้จ่ายในการทำ ISO หรือลงทุนวิจัยพัฒนาปรับปรุงขบวนการ ค่าใช้จ่ายในการวัดความพึงพอใจลูกค้า ก็เอาไว้ก่อนเช่นกันซึ่งค่าใช้จ่ายดังกล่าวถือเป็นการลงทุนเพื่อระยะยาว เพราะกว่าจะเห็นผลต้องใช้เวลา เมื่อผู้บริหารไม่ให้ความสำคัญ บริษัทก็หยุดการพัฒนา เมื่อไม่มีการพัฒนา ศักยภาพการแข่งขันก็ลดลง คู่แข่งแซงหน้า ส่วนแบ่งตลาดลดลง ผลิตน้อยลง การใช้กำลังการผลิตไม่ถึงจุดคุ้มทุน ต้นทุนก็สูง ราคาก็ขึ้นไม่ได้ ถึงขึ้นก็ขายไม่ออก สต็อกก็ค้างอยู่มากในโกดัง เสียหาย สูญหายก็ตามมา เมื่อกิจการทำกำไรน้อยลง การขึ้นเงินเดือน การจ่ายโบนัส ก็ลดลง บางบริษัทตัดทิ้งไปเลย พนักงานดีๆลาออกหางานใหม่ พนักงานที่อยู่เพราะไปที่ไหนไม่ได้ สมัครงานที่ไหนก็ไม่มีใครรับฝีมือไม่ถึง อยู่กินเงินเดือนไปเรื่อยๆ การเร่งยอดขายมากๆ ผลที่ตามมาคือเก็บเงินไม่ได้ เกิดหนี้สูญ กระแสเงินสดไม่พอชำระค่าสินค้า ผู้ขายวัตถุดิบงดส่งวัตถุดิบ กระแสเงินสดไม่พอจ่ายค่าแรง ต้องเลื่อนจ่าย ถูกตัดไฟ ตัดน้ำ ที่ลูกค้าลดลงบริษัทก็ไม่มีดัชนีวัด จึงไม่รู้สาเหตุของการลดลง แก้ไขไม่ทัน แก้ไม่ถูกจุด สุดท้ายผู้บริหารหมดกำลังใจ ยกธงขาวยอมแพ้และเข้าสู่โครงการประนอมหนี้ไม่ก็ก่อให้เกิดรายได้(NPL) เมื่อเกิดผลกระทบตามมาอย่างมาก Kaplan และ Norton จึงได้ร่วมกันวิจัยหารูปแบบการวัดประเมินผลทางธุรกิจใหม่ ที่ไม่คำนึงแต่เรื่องการเงิน โดยให้คำนึงถึงปัจจัยที่ไม่ใช่การเงิน (Non financial) อาทิเช่น ความพึงพอใจลูกค้า ความพึงพอใจพนักงาน ความพึงพอใจ Supplier อัตราการเข้าออกพนักงาน อัตราการสูญเสีย อัตราการสูญเสียลูกค้าเก่า อัตราการเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่ ส่วนแบ่งตลาด เวลาในการผลิต เวลาในการส่งมอบ % การส่งมอบที่ไม่ทันกำหนด ระดับความสามารถของพนักงาน (Competency coverage) ดัชนีเหล่านี้ล้วนมีความสำคัญอย่างมากต่อความอยู่รอดในรยะยาว ซึ่งได้มีการกำหนดมุมมอง (Perspective) ออกเป็น 4 มุมมองดังนี้คือ มุมมองด้านการเงิน(Financial perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) มุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal business process) และมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning &growth perspective) โดยทั้ง 4 มุมมองมีความสัมพันธ์กันดังนี้ (พิจารณาจากรูปที่ 1 )จะเห็นว่าความชำนาญและความพึงพอใจของพนักงาน การพัฒนาเทคโนโลยี และการพัฒนาระบบต่างๆ ในมุมมองการเรียนรู้และการเติบโต จะส่งผลต่อคุณภาพขบวนการและเวลาที่ใช้ในแต่ละขบวนการ ในมุมมองขบวนการภายใน ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรส่งมอบสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพได้ทันเวลา จนทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ เกิดความจงรักภักดี ในมุมมองลูกค้า และจากการที่ลูกค้าพึงพอใจ ก็เกิดการซื้อซ้ำ เป็นขาประจำ ทำให้มีการเติบโตของยอดขายอย่างมั่นคง และด้วยต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่ำลงเนื่องจากขบวนการภายในที่มีประสิทธิภาพก็จะส่งผลทำให้กำไรสูงขึ้นและผลตอบแทนก็สูงขึ้นตาไปด้วยBSC (The Balanced Scorecard) จริงๆแล้วไม่ยากเลยขอเพียงจับประเด็นหรือจับแนวความคิดให้ได้โดยองค์กรจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์(Vision) หรือภาพขององค์กรในอนาคตที่อยากให้เกิดขึ้น เช่นจะเป็นผู้นำตลาดอาหารสุกี้ ที่มุ่งเน้นสร้างคุณค่า (Customer Value) แก่ลูกค้าทั้งทางโภชนาการ การบริการ รวมถึงการดูแลความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจ (Stakeholder) มุมมองแรกคือมุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) โดยมีคำถามง่ายๆดังนี้ เพื่อให้บริษัทของเราบรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าว บริษัทของเราควรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า อาทิเช่น ผักปลอดสารพิษ เนื้อสัตว์จะต้องสด สะอาด ถูกสุขลักษณะไม่มีโรคหรือสารเคมีตกค้างในเนื้อสัตว์ ลูกค้ามีความสะดวกในการไปรับทาน ร้านก็หาง่าย (มีร้านหรือสาขามากพอ) ราคาก็ไม่แพง โดยลูกค้าสามารถจ่ายได้อย่างเต็มใจ ร้านก็สะอาด สวยงาม แอร์เย็นฉ่ำ น่านั่ง บริการก็อบอุ่นเป็นมิตร พนักงานก็ยิ้มแย้มแจ่มใส เอาใจลูกค้า พร้อมบริการอยู่ตลอดเวลา จนลูกค้าทุกรายพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า “ ร้านแบบนี้ซิ ใช่เลย” มุมมองที่สองคือมุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal Business Process) มุมมองนี้มีคำถามง่ายๆอีกเหมือนกันว่า เพื่อให้ลูกค้าได้ในสิ่งที่ลูกค้าต้องการดังกล่าวข้างต้น มีขบวนการอะไรบ้างที่จะต้องปรับปรุงพัฒนา อาทิเช่น การส่งเสริมชาวสวนปลูกผักปลอดสารพิษ การปลูกที่ถูกหลักวิชาการ ปรับปรุงขบวนการขนส่งจากสวนผักมายังร้านสาขาที่ไม่ให้ผักเสียหายระหว่างขนส่ง ปรับปรุงขบวนการจัดซื้อ จัดหา เพราะมีผลต่อต้นทุน ต่อปริมาณวัตถุดิบหรือต่ออุปกรณ์ที่ต้องใช้ในร้าน ปรับปรุงขบวนการตรวจรับวัตถุดิบที่ร้านสาขาเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับวัถุดิบตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างสม่ำเสมอ ปรับปรุงขบวนการจัดเตรียมสินค้าไว้พร้อมขาย เช่น การจัดผัก หมู ไก่ วุ้นเส้น ฯลฯ ลงในคอนโด ปรุงปรุงขบวนการจัดเก็บสินค้าเพื่อรักษาความสด สะอาด สุขลักษณะ ปลอดภัยจากแมลงสาบ หนู (ร้านอาหารตามศูนย์การค้ามีเยอะจริงๆ) ซึ่งเป็นพาหะนำโรคอย่างดี ปรับปรุงขบวนการทำความสะอาดร้าน ขบวนการควบคุมสต็อก (Inventory control) เพื่อให้มีสินค้าตามที่ระบุไว้ในเมนู ปรับปรุงการพยากรณ์ยอดขายเพื่อจะได้เตรียมสินค้าพอดีกับการขาย โดยที่ไม่ต้องมีสต็อกมากๆเพราะสินค้าประเภทนี้เน่าเสียง่าย เก็บนานก็ไม่อร่อยจะต้องสดๆ ถ้าพยากรณ์ยอดขายไม่เก่งทำให้บ้างครั้งสินค้ามีไม่พอขายทำให้เสียโอกาสทำยอดขาย ทำให้ลูกค้าเบื่อ หงุดหงิดผิดหวัง ตั้งใจมารับประทานแล้วไม่ได้ทานในสิ่งที่ตัวเองชอบ เพราะของหมด ปรับปรุงขบวนการให้บริการ เช่นการจัดกำลังคนทั้งประจำและpart time ให้เพียงพอกับจำนวนลูกค้าที่จะมาในแต่ละมื้อ หรือในแต่ละวัน เช่นมื้อเที่ยง มื้อเย็น หรือลูกค้าจะมาเยอะในวันเสาร์ อาทิตย์ หรือวันหยุดตามประเพณี เช่นวันแม่ เพราะถ้าจัดอัตรากำลังไม่พอดีกับลูกค้าเช่นน้อยเกินไป ก็บริการไม่ทันตั้งแต่จดออร์เดอร์ เสริฟอาหาร คิดเงินช้าไปหมด ลูกค้าเบื่อหน่ายแน่นอน หรือเตรียมพนักงานบริการไว้มากเกินไปก็ทำให้ต้นทุนค่าแรงงานโดยวัดที่เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ค่าแรงต่อยอดขายสูงกว่ามาตรฐานหรือทำให้กำไรลดลงนั่นเอง ปรับปรุงขบวนการป้องกันการสูญเสีย จากการเน่าเสีย เสียหาย สูญหาย ถูกขโมยไม่ว่าจะเป็นอาหาร จาน ช้อน อุปกรณ์ในร้านก็ตาม เพราะจะส่งผลต่อต้นทุนที่สูงขึ้น ทำให้กำไรลดลง ปรับปรุงขบวนการการตลาด เพื่อดึงลูกค้าเข้าร้านเช่นการแจกใบปลิว การทำส่งเสริมการขายเช่นลด แลก แจก แถม อาหารชุดสุดประหยัด ระบบสมาชิก สะสมแต้ม จับฉลากมื้อนี้ฟรี ฯลฯ ปรับปรุงขบวนการรักษามาตรฐานสินค้า เช่นการจัดเรียงอาหารในคอนโดให้เหมือนกันทุกครั้งและดูน่ารับประทาน สับเป็ดโดยแต่ชิ้นเท่ากัน ไม่ใช่หนาไป บางไป ทำให้ได้จำนวนจานต่อเป็ดหนึ่งตัวมากบ้าง น้อยบ้าง นอกจากจะมีผลต่อมาตรฐานสินค้าแล้วยังมีผลต่อต้นทุนหรือกำไรโดยตรง ซึ่งทำให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าได้สินค้าน้อยไป ไม่คุ้มกับเงินที่จ่าย คราวหน้าไม่มาอีกแล้ว ร้านนี้เอาเปรียบ ทำให้ลูกค้าทยอยลดลง(น่ากลัวสำหรับคนทำธุรกิจ) ปรับปรุงขบวนการตรวจสอบความพึงพอใจลูกค้าเช่นจ้างบุคคลภายนอกทำการสำรวจหรือตรวจเช็คว่าลูกค้ารู้สึกอย่างไร ไม่พอใจด้านใดบ้าง เราจะได้รีบแก้ไขปรับปรุงโดยด่วน เพราะถ้าลูกค้าหนึ่งคนไม่พอใจ ก็จะพูดต่อไปอีก สิบคนถึงสิ่งที่ตัวเองไม่พอใจถึงลดระดับความอัดอั่นตันใจลงได้ถึงระดับปกติ ดังนั้นหากไม่รีบดำเนินการรับรองลูกค้าหายหมดแน่ๆ ในทางกลับกันถ้าลูกค้าพึงพอใจเค้าก็จะบอกต่อๆกันไปอีกสิบคนเช่นกัน ดังกลยุทธ์ที่สำคัญคือการให้ความสำคัญกับการตอบสนองความพึงพอใจลูกค้า จากตัวอย่างการปรับปรุงขบวนการดังกล่าวข้างต้นก็จะผลไปสู้การตอบสนองความต้องการของลูกค้าตามที่ระบุไว้ตามมุมมองด้านลูกค้า โดยสรุปจะเห็นว่าการที่ลูกค้าจะได้ในสิ่งที่ต้องการจนเกิดความพึงพอใจได้นั้น จะต้องมีการศึกษาว่าจะต้องมีขบวนการ (Operation process) ไดบ้างที่จะต้องยกเครื่องใหม่ ถ้า Operation process แข็งแรงแล้วละก็ คุณภาพ มาตรฐาน ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ซึ่งจะแสดงออกมาในรูป บริการลูกค้าได้รวดเร็ว ครบถ้วน ถูกต้องอย่างมืออาชีพ สูญเสียต่ำ ต้นทุนต่ำ ผลกำไรก็มากขึ้น องค์กรก็มีเงินไปปรับปรุงร้าน หรือปรับปรุงเครื่องมือ อุปกรณ์ให้ดูใหม่ ไม่โทรมหรือดูสกปรก ไม่น่าเข้าไปใช้บริการ หรือมีกำไรไปขึ้นเงินเดือน สวัสดิการ เพิ่มแรงจูงใจหรือผลตอบแทนในรูปต่างๆ