If you can’t measure it, you can’t manage it

If you can’t measure it, you can’t manage it. “ถ้าคุณไม่สามารถวัดมันได้ คุณก็ไม่สามารถบริหารมันได้ “ การวัดและการบริหารเกี่ยวข้องกันอย่างไร ? การบริหารจัดการ ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญของผู้บริหารมืออาชีพ ถ้าจะเรียกว่าบริหารเก่ง เราจะพิจารณาจากอะไร ? คำตอบก็คือ บริหารแล้วสามารถทำให้ องค์กรบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถสร้างความพึงพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง (Stakeholder) การวัด (Measurement) ก็ถือเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารเช่นเดียวกัน การบริหารเปรียบเสมือนการขับรถยนต์ ซึ่งต้องมีหน้าปัทม์รถยนต์ (ดัชนีชี้วัด:KPIs.) ที่ช่วยให้เราทราบว่าความเร็วเท่าไหร่ ความร้อนเป็นอย่างไร น้ำมันเหลือเท่าไหร่แล้ว ประโยชน์ของการดูหน้าปัทม์เช่นด้วยความเร็วเท่านี้จะทำให้เราถึงที่หมายได้ทันเวลาหรือเปล่าและการทำงานของเครื่องยนต์อยู่ในสภาพปกติหรือไม่ ถ้าไม่ปกติ ขณะนี้ออกนอกเกณฑ์ที่ยอมรับ (Acceptable range) แล้วหรือยัง ระดับน้ำมันเป็นอย่างไรเพียงพอหรือไม่ จะเห็นได้ว่า ถ้าเราไม่สามารถควบคุมสถานการณ์หรือควบคุมการทำงานของเครื่องยนต์ การจะถึงที่หมายก็คงมีปัญหา อุปสรรค์แน่นอน ผู้บริหารก็คือคนขับรถที่ต้องคอยควบคุมเครื่องยนต์ ซึ่งต้องคอยมองไปข้างหน้า คอยมองกระจกหลังหรือมองด้านข้างๆเพื่อคอยระมัดระวังรถคันอื่นๆที่อาจจะทำให้เรามีปัญหา(คู่แข่งขัน) คำว่าการบริหาร แปลว่าเริ่มที่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ต้องการ จากนั้นก็ต้องถามต่อว่า ถ้าจะให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว เราจะต้องทำอะไร (What) ไครเป็นคนทำ (Who) ทำเมื่อไหร่ (When) หรือจะเรียกว่าแผนปฏิบัติ (Action plan) ก็ได้ คำถามถัดมาของการบริหารก็คือ เพื่อให้เราสามารถดำเนินตามแผนปฏิบัติดังกล่าวเราจะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง (งบประมาณ) อาทิเช่น คน เงิน เครื่องจักร อุปกรณ์ (4 M) มากน้อยแค่ไหน จากนั้นก็ลงมือปฏิบัติตามแผน (Implementation) เมื่อเกิดการปฏิบัติเมื่อไหร่ ก็ต้องเกิดผลลัพธ์ (Result) ขึ้นเมื่อนั้น ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่าเราจะรู้ได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ (Result) เป็นอย่างไร เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ถ้าไม่ สาเหตุเพราะอะไร ขบวนการตรงนี้เรียกว่าการวิเคราะห์ (Analysis) เมื่อรู้สาเหตุที่ทำให้ไม่บรรลุเป้าหมาย เราก็ต้องดำเนินการแก้ไขปัญหา เช่นปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติ ทบทวนความพร้อมและศักยภาพของทรัพยากร หรือปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือวิธีการฯลฯ ประเด็นอยู่ที่ว่า เราจะวิเคราะห์ได้ ก็ต้องมีข้อมูล จะรู้ข้อมูลก็ต้องมีการรวบรวม จัดเก็บและรายงานที่ครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลาต่อการตัดสินใจ ทั้งนี้ข้อมูลดังกล่าวก็จะมีทั้งข้อมูลย้อนกลับ(Feed back information) หรือเป็นข้อมูลที่เกิดขึ้นแล้ว ประโยชน์ที่จะได้ก็แค่ป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นเกิดซ้ำอีก(ประวัติศาสตร์ซ้ำรอย) แต่ไม่ได้รับประกันว่าจะไม่เกิดปัญหาใหม่ๆขึ้นมาอีก และข้อมูลการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต (Feed forward information) แล้วนำมาเปรียบเทียบกับเป้าหมาย ถ้าผลลัพธ์ออกมาไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ เราก็จะได้แก้ไขสถานการณ์ล่วงหน้าหรือทำการบ้านล่วงหน้า การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นแล้วหรือ Feed back system ยังมีจุดอ่อนเพราะการวัดจากสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วหรือหมดเวลาแล้วถึงจะมารู้เราไม่บรรลุเป้าหมาย แต่มันไม่มีประโยชน์อะไรเลย เพราะเราแก้ไขอะไรไม่ได้แล้ว อย่างดีเพื่อเอาตัวรอดโดยรีบหาคำอธิบายว่าสาเหตุที่ไม่บรรลุเป้าหมายเกิดจากสาเหตุอะไร โดยสรุปแล้วขบวนการบริหารดังกล่าวข้างต้นประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์กร การจัดคนเข้าทำงาน การสั่งการและการความคุม ถ้าบริหารแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ก็คงจะต้องมาทบทวนขบวนการบริหารว่าแต่ละขบวนการเราทำได้ดีแค่ไหน มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่นมีแผนงานที่ดีไหม การจัดองค์กรชัดเจนในอำนาจและหน้าที่และการบังคับบัญชาหรือไม่ มีการจัดคนเข้าทำงานเหมาะสมหรือไม่ ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจแผนหรือคำสั่งดีพอหรือไม่ สุดท้ายมีการติดตามวิเคราะห์ประเมินผลการปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาอุปสรรค์ได้ทันท่วงทีหรือไม่ สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นก็คือขบวนการบริหารจัดการอย่างง่ายๆที่ทรงประสิทธิภาพ แต่หัวใจอยู่ที่เราจะรู้ได้อย่างไรในทุกๆขั้นตอนว่าเกิดอะไรขึ้น และสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นอุสรรค์ต่อความสำเร็จที่จะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ยิ่งรู้เร็วเท่าไหร่ เราก็สามารถแก้ไขได้ทันกาลเท่านั้น คำว่ารู้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการวัด(Measure) ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดดัชนีชี้วัด (Indicators) โดยที่ดัชนีชี้วัดดังกล่าวจะต้องมีความสัมพันธ์กับปัจจัยแห่งความสำเร็จและปัจจัยวิกฤติ (Key success factor & Critical success factor) เช่นปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤติ อยู่ที่ ส่งมอบทันเวลา (On time delivery) สิ่งที่เราจะต้องพิจารณาก็คือปัจจัยอะไรที่จะทำให้เกิดอุปสรรค์ต่อการส่งมอบ เราก็ต้องเฝ้าติดตามปัจจัยนั้นโดยกำหนดเป็นดัชนีวัดที่เรียกว่า Key Performance Indicators : KPIs. สำหรับเวลาที่ใช้ไปในแต่ขบวนการ (Process cycle time) ความสำคัญของดัชนีชี้วัดเพื่อมุ่งสู่ผลความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องใหม่เลย ถูกนำมาใช้ในทุกวงการ อาทิเช่น วงการกีฬา วงการธุรกิจ วงการการศึกษา ฯลฯ ด้วยเหตุผลที่ว่าผู้บริหารอยากรู้ว่าผลงานของตัวเองเป็นอย่างไร มีจุดอ่อนอยู่ตรงไหน จะได้รีบแก้ไขก่อนที่จะหมดเวลา หรืออยากจะวัดถึงความรู้สึกนึกคิดหรือทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อสินค้าเราเป็นต้น หรืออยากจะวัดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลหรือคุณภาพของขบวนการ ว่าสามารถส่งมอบสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าได้ดีแค่ไหน ดัชนีชี้วัดเพื่อมุ่งสู่ผลความสำเร็จ KPIs. เป็นเรื่องของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic management) เพราะมุ่งเน้นที่ผลสำเร็จของงาน จากนั้นก็จะมาพิจารณาว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤตคืออะไร ปัจจัยดังกล่าวเกี่ยวเนื่องจากขบวนการ (Process) อะไรบ้าง และเราควรจะเฝ้าติดตาม Out put อะไรของแต่ละขบวนการอะไรบ้างและอย่างไร (เหมือนเฝ้าติดตาม Critical path activities ของ PERT เพราะถ้าเวลาของ Critical path ล่าช้าจากเป้าหมาย ระยะเวลาของโครงการก็จะล่าช้าแน่นอน) “What you measure is what you get”. วัดอะไรก็จะได้อันนั้น นับเป็นเคล็ดลับที่สำคัญในการออกแบบดัชนี KPIs. จากประสบการณ์ที่อยู่ในอาชีพการสร้างดัชนีวัดผลงานหรือวัดประสิทธิภาพตั้งแต่ปี 2523 เมื่อครั้งประจำตำแหน่ง Corporate planning manager สำนักวางแผนและพัฒนา เครือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) 7 ปีเต็ม ออกจากซีพี 2530 ยึดอาชีพที่ปรึกษาและวิทยากรอิสระมาจนมาถึงปัจจุบัน ตลอดระยะเวลาการทำงาน ปรากฏว่าลักษณะงานเกี่ยวข้องกับการวางแผน การสร้างดัชนีเพื่อวัดผลงาน เพื่อยกระดับประสิทธิภาพและประสิทธิผลจนสุดท้ายก็เอาผลที่ได้จากการวัดผลงานไปใช้ขึ้นเงินเดือน คำว่าวัดอะไรได้อันนั้น เพื่อให้เห็นภาพจึงอยากจะยกตัวอย่างโรงแรมแห่งหนึ่งที่เข้าไปเป็นที่ปรึกษา ปรากฏว่าจานแตก แก้วแตก ช้อนหาย เฉลี่ยเดือนละ 85,000 บาท(ปี 1999) จึงได้ปรึกษากับกรรมการผู้จัดการว่าเราน่าจะสร้างดัชนีใหม่ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้ จึงได้กำหนดชื่อว่า Breakage และก็ตั้งเป้าหมายที่ 30,000 บาท ปรากฏว่าปลายปี 2000 สถิติลดลงต่ำกว่าเป้าหมาย เพราะถ้าสูงกว่า 30,000 บาท ดัชนีนี้จะไม่ได้คะแนนและคะแนนมีผลต่อการขึ้นเงินเดือน ในไป 2001 ได้ตั้งเป้าหมาย 25,000 บาท ปรากฏว่า 5 เดือนแรกยังแตกไม่เกินเป้าหมาย จากตัวอย่างแสดงให้เห็นว่า เมื่อวัดอะไร พนักงานก็จะให้ความสำคัญอันนั้นและก็จะดูแลอันนั้นเป็นพิเศษ เหมือนสมัยเรียนหนังสือถ้าโรงเรียนไม่มีการสอบวัดผล รับรองได้เลยนักเรียนไม่ได้ดูหนังสือ บางคนมารู้เรื่องก่อนสอบเพราะเพื่อนติวไห้เป็นต้น อีกตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัด ก็คือ 5 ส แรกๆก็สนใจกันดี นานๆเข้าก็จางหายไปแม้แต่ฝ่ายจัดการยังไม่พูดถึงเลย ตามบอร์ดประกาศก็ยังติดโครงสร้างคณะกรรมการ 5 ส แถมฝุ่นจับ คณะกรรมการก็ยังเกี่ยงกัน อ้างไม่มีเวลา สุดท้ายเข้าตำราไฟไหม้ฝาง หลายบริษัทแก้ปัญหานี้โดยการนำมาเป็นดัชนี KPIs. เรียกชื่อว่า 5 ส และให้ออกคะแนนแต่ละหน่วยงานทุกเดือน ผลปรากฏว่า โครงการ 5 ฟื้นคืนชีพ เพราะวัดอะไร พนักงานจะให้ความสำคัญอันนั้น สรุปแล้วถ้าเราไม่วัด เราก็จะไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น และที่เกิดขึ้นนั้นความเสียหายมากน้อยแค่ไหน การวัดทำให้ทราบผลลัพธ์(Key Result) เปรียบเสมือนหน้าปัทม์รถยนต์ บางดัชนีเป็นสัญญาณเตือนภัย (Warning System) ทำให้เราสามารถป้องกันปัญหาได้ล่วงหน้าไม่ต้องเผชิญกับความเสียหายที่ไม่อาจจะเรียกกลับคืนมาได้ การวัดทำให้เราสามารถยกระดับสิ่งเป็นอยู่ในปัจจุบันให้สูงขึ้นและเกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) การวัดทำให้เรารู้ถึงความต้องการและความพึงพอใจของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholder) ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ ธนาคาร พนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือสังคมรอบข้าง การวัดทำให้เรารู้ว่าสิ่งที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบันนี้ได้สนับสนุนการสร้างศักยภาพขององค์กรเพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จในระยะยาวหรือไม่ The Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators ซึ่งถือเป็นเรื่องที่กำลังฮิตมากในวงการบริหารทั้งภาครัฐและเอกชน ถ้าใครพูดถึงแล้วเราไม่รู้เรื่องหรือไม่เข้าใจ รับรองว่าเชยแน่นอน ก่อนอื่นคงจะต้องตอบคำถามที่ค้างคาใจกันก่อน ว่า BSC และ KPIs. แตกต่างกันอย่างไรหรือเหมือนกันอย่างไร แท้ที่จริงแล้ว BSC ก็คือระบบบริหารหรือเครื่องมือบริหารจัดการชนิดหนึ่งนั่นเอง ที่ต้องอาศัย KPIs. เป็นเครื่องมือที่จะช่วยวัดผลความสำเร็จ หรือระบบบริหาร ISO 9001:2000 ก็มีการใช้ KPIs. วัดผลเพราะไม่เช่นนั้นเราก็ไม่สามารถ ทำ Continuous improvement ได้เลยถ้าเราวัดไม่ได้ ดังนั้น BSC ก็คือชื่อเรียกระบบ เมื่อพูดถึง KPIs. จะไม่พูดถึง BSC ได้หรือไม่ คำตอบคือได้ เพราะบริษัทหรือองค์กรสามารถนำเอา KPIs. มาใช้ได้โดยไม่สนใจแนวคิดของ BSC ก็ได้ เพราะการวัดผลความสำเร็จอาจจะเริ่มที่การกำหนด Areas ที่สำคัญๆที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กร (Key Result Areas : KRA) หรือเริ่มจากการหาปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors KSF) หรือปัจจัยวิกฤต (Critical Success Factor : CSF) แล้วถึงมากำหนดดัชนี KPIs. เช่นโรงงานหนึ่งผลิตชิ้นส่วนส่งให้โรงงานผลิตรถยนต์ที่ใช้ระบบเป็นแบบ JIT ดังนั้น CSF ของโรงงานนั้นจะอยู่ที่ On time delivery เพราะถ้าส่งมอบไม่ทัน โรงงานรถยนต์คงยกเลิกสัญญาแน่นอน เพราะโรงงานประกอบรถยนต์มี Suppliers หลายรายด้วยกัน ถ้า Line การผลิตต้องหยุดรอชิ้น ส่วนจากเราผู้เดียว ก็คงเป็นไปไม้ได้ ดังนั้นถ้าเรารู้ว่าปัจจัยวิกฤตของเราคือเวลาส่งมอบ ดังนั้นกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรก็คือ ทำอย่างไรให้เวลาสูญเสียน้อยที่สุดหรือไม่มีเลยหรือเวลาในการprocess สั้นที่สุด นั่นแปลว่าองค์กรจะต้องมีระบบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากๆ นับตั้งแต่ขบวนการจัดหา จัดส่งวัสดุ หรือวัตถุดิบ การตรวจรับ การนำเข้าสู่ขบวนการผลิต การขนส่งหรือส่งมอบแก่ลูกค้าหรือจะเรียกว่าต้องมีระบบ Supply Chain ที่มีประสิทธิภาพมากๆ โดยจะต้องทำงานร่วมกันประสานงานกันอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่ Supplier หรือแม้แต่ทุกขบวนการภายในของเราเองรวมไปถึงการทำงานอย่างใกล้ชิดระหว่างโรงงานและลูกค้า ในเมื่อหัวใจสำคัญอยู่ที่เวลา KPIs. ก็จะต้องเน้นวัดไปที่เวลาของแต่ละขบวนการ โดยจะจะต้องกำหนด Critical Core Process ; CCP และมีการวัดเวลาและเป้าหมายของพนักงานก็จะเป็นเรื่องการลดลงของเวลา การลดเวลาสูญเสีย เช่นสูญเสียเนื่องจาก รอวัตถุดิบ ซ่อมแซมเครื่องจักรขัดข้อง ไฟฟ้าดับ ,Rework ,Reprocess ,Repair สูญเสียเวลาในคลังสินค้า สูญเสียเวลาในการขนส่งฯลฯ เป็นต้น BSC เกิดขึ้นมาได้เพราะมีการวิเคราะห์ปัญหาผลกระทบจากการวัดประเมินผลทางธุรกิจด้วยปัจจัยทางการเงิน ซึ่งเป็นที่นิยมกันมากในอดีต ถ้าผู้จัดการคนไหนทำกำไรได้เยอะๆ ผู้จัดการคนนั้นฝีมือยอดเยี่ยม จากการที่มุ่งประเด็นไปที่ผลกำไร ผู้จัดการส่วนใหญ่ก็เลยเร่งยอดขาย เร่งลดต้นทุน เพื่อให้ได้กำไรเยอะๆ ค่าใช้จ่ายเพื่อฝึกอบรม ก็รอไปก่อนเดี๋ยวทำให้ค่าใช้จ่ายสูง กำไรลดลง ค่าใช้จ่ายในการทำ ISO หรือลงทุนวิจัยพัฒนาปรับปรุงขบวนการ ค่าใช้จ่ายในการวัดความพึงพอใจลูกค้า ก็เอาไว้ก่อนเช่นกันซึ่งค่าใช้จ่ายดังกล่าวถือเป็นการลงทุนเพื่อระยะยาว เพราะกว่าจะเห็นผลต้องใช้เวลา เมื่อผู้บริหารไม่ให้ความสำคัญ บริษัทก็หยุดการพัฒนา เมื่อไม่มีการพัฒนา ศักยภาพการแข่งขันก็ลดลง คู่แข่งแซงหน้า ส่วนแบ่งตลาดลดลง ผลิตน้อยลง การใช้กำลังการผลิตไม่ถึงจุดคุ้มทุน ต้นทุนก็สูง ราคาก็ขึ้นไม่ได้ ถึงขึ้นก็ขายไม่ออก สต็อกก็ค้างอยู่มากในโกดัง เสียหาย สูญหายก็ตามมา เมื่อกิจการทำกำไรน้อยลง การขึ้นเงินเดือน การจ่ายโบนัส ก็ลดลง บางบริษัทตัดทิ้งไปเลย พนักงานดีๆลาออกหางานใหม่ พนักงานที่อยู่เพราะไปที่ไหนไม่ได้ สมัครงานที่ไหนก็ไม่มีใครรับฝีมือไม่ถึง อยู่กินเงินเดือนไปเรื่อยๆ การเร่งยอดขายมากๆ ผลที่ตามมาคือเก็บเงินไม่ได้ เกิดหนี้สูญ กระแสเงินสดไม่พอชำระค่าสินค้า ผู้ขายวัตถุดิบงดส่งวัตถุดิบ กระแสเงินสดไม่พอจ่ายค่าแรง ต้องเลื่อนจ่าย ถูกตัดไฟ ตัดน้ำ ที่ลูกค้าลดลงบริษัทก็ไม่มีดัชนีวัด จึงไม่รู้สาเหตุของการลดลง แก้ไขไม่ทัน แก้ไม่ถูกจุด สุดท้ายผู้บริหารหมดกำลังใจ ยกธงขาวยอมแพ้และเข้าสู่โครงการประนอมหนี้ไม่ก็ก่อให้เกิดรายได้(NPL) เมื่อเกิดผลกระทบตามมาอย่างมาก Kaplan และ Norton จึงได้ร่วมกันวิจัยหารูปแบบการวัดประเมินผลทางธุรกิจใหม่ ที่ไม่คำนึงแต่เรื่องการเงิน โดยให้คำนึงถึงปัจจัยที่ไม่ใช่การเงิน (Non financial) อาทิเช่น ความพึงพอใจลูกค้า ความพึงพอใจพนักงาน ความพึงพอใจ Supplier อัตราการเข้าออกพนักงาน อัตราการสูญเสีย อัตราการสูญเสียลูกค้าเก่า อัตราการเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่ ส่วนแบ่งตลาด เวลาในการผลิต เวลาในการส่งมอบ % การส่งมอบที่ไม่ทันกำหนด ระดับความสามารถของพนักงาน (Competency coverage) ดัชนีเหล่านี้ล้วนมีความสำคัญอย่างมากต่อความอยู่รอดในรยะยาว ซึ่งได้มีการกำหนดมุมมอง (Perspective) ออกเป็น 4 มุมมองดังนี้คือ มุมมองด้านการเงิน(Financial perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) มุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal business process) และมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning &growth perspective) โดยทั้ง 4 มุมมองมีความสัมพันธ์กันดังนี้ (พิจารณาจากรูปที่ 1 )จะเห็นว่าความชำนาญและความพึงพอใจของพนักงาน การพัฒนาเทคโนโลยี และการพัฒนาระบบต่างๆ ในมุมมองการเรียนรู้และการเติบโต จะส่งผลต่อคุณภาพขบวนการและเวลาที่ใช้ในแต่ละขบวนการ ในมุมมองขบวนการภายใน ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรส่งมอบสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพได้ทันเวลา จนทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ เกิดความจงรักภักดี ในมุมมองลูกค้า และจากการที่ลูกค้าพึงพอใจ ก็เกิดการซื้อซ้ำ เป็นขาประจำ ทำให้มีการเติบโตของยอดขายอย่างมั่นคง และด้วยต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่ำลงเนื่องจากขบวนการภายในที่มีประสิทธิภาพก็จะส่งผลทำให้กำไรสูงขึ้นและผลตอบแทนก็สูงขึ้นตาไปด้วยBSC (The Balanced Scorecard) จริงๆแล้วไม่ยากเลยขอเพียงจับประเด็นหรือจับแนวความคิดให้ได้โดยองค์กรจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์(Vision) หรือภาพขององค์กรในอนาคตที่อยากให้เกิดขึ้น เช่นจะเป็นผู้นำตลาดอาหารสุกี้ ที่มุ่งเน้นสร้างคุณค่า (Customer Value) แก่ลูกค้าทั้งทางโภชนาการ การบริการ รวมถึงการดูแลความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจ (Stakeholder) มุมมองแรกคือมุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) โดยมีคำถามง่ายๆดังนี้ เพื่อให้บริษัทของเราบรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าว บริษัทของเราควรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า อาทิเช่น ผักปลอดสารพิษ เนื้อสัตว์จะต้องสด สะอาด ถูกสุขลักษณะไม่มีโรคหรือสารเคมีตกค้างในเนื้อสัตว์ ลูกค้ามีความสะดวกในการไปรับทาน ร้านก็หาง่าย (มีร้านหรือสาขามากพอ) ราคาก็ไม่แพง โดยลูกค้าสามารถจ่ายได้อย่างเต็มใจ ร้านก็สะอาด สวยงาม แอร์เย็นฉ่ำ น่านั่ง บริการก็อบอุ่นเป็นมิตร พนักงานก็ยิ้มแย้มแจ่มใส เอาใจลูกค้า พร้อมบริการอยู่ตลอดเวลา จนลูกค้าทุกรายพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า “ ร้านแบบนี้ซิ ใช่เลย” มุมมองที่สองคือมุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal Business Process) มุมมองนี้มีคำถามง่ายๆอีกเหมือนกันว่า เพื่อให้ลูกค้าได้ในสิ่งที่ลูกค้าต้องการดังกล่าวข้างต้น มีขบวนการอะไรบ้างที่จะต้องปรับปรุงพัฒนา อาทิเช่น การส่งเสริมชาวสวนปลูกผักปลอดสารพิษ การปลูกที่ถูกหลักวิชาการ ปรับปรุงขบวนการขนส่งจากสวนผักมายังร้านสาขาที่ไม่ให้ผักเสียหายระหว่างขนส่ง ปรับปรุงขบวนการจัดซื้อ จัดหา เพราะมีผลต่อต้นทุน ต่อปริมาณวัตถุดิบหรือต่ออุปกรณ์ที่ต้องใช้ในร้าน ปรับปรุงขบวนการตรวจรับวัตถุดิบที่ร้านสาขาเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับวัถุดิบตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างสม่ำเสมอ ปรับปรุงขบวนการจัดเตรียมสินค้าไว้พร้อมขาย เช่น การจัดผัก หมู ไก่ วุ้นเส้น ฯลฯ ลงในคอนโด ปรุงปรุงขบวนการจัดเก็บสินค้าเพื่อรักษาความสด สะอาด สุขลักษณะ ปลอดภัยจากแมลงสาบ หนู (ร้านอาหารตามศูนย์การค้ามีเยอะจริงๆ) ซึ่งเป็นพาหะนำโรคอย่างดี ปรับปรุงขบวนการทำความสะอาดร้าน ขบวนการควบคุมสต็อก (Inventory control) เพื่อให้มีสินค้าตามที่ระบุไว้ในเมนู ปรับปรุงการพยากรณ์ยอดขายเพื่อจะได้เตรียมสินค้าพอดีกับการขาย โดยที่ไม่ต้องมีสต็อกมากๆเพราะสินค้าประเภทนี้เน่าเสียง่าย เก็บนานก็ไม่อร่อยจะต้องสดๆ ถ้าพยากรณ์ยอดขายไม่เก่งทำให้บ้างครั้งสินค้ามีไม่พอขายทำให้เสียโอกาสทำยอดขาย ทำให้ลูกค้าเบื่อ หงุดหงิดผิดหวัง ตั้งใจมารับประทานแล้วไม่ได้ทานในสิ่งที่ตัวเองชอบ เพราะของหมด ปรับปรุงขบวนการให้บริการ เช่นการจัดกำลังคนทั้งประจำและpart time ให้เพียงพอกับจำนวนลูกค้าที่จะมาในแต่ละมื้อ หรือในแต่ละวัน เช่นมื้อเที่ยง มื้อเย็น หรือลูกค้าจะมาเยอะในวันเสาร์ อาทิตย์ หรือวันหยุดตามประเพณี เช่นวันแม่ เพราะถ้าจัดอัตรากำลังไม่พอดีกับลูกค้าเช่นน้อยเกินไป ก็บริการไม่ทันตั้งแต่จดออร์เดอร์ เสริฟอาหาร คิดเงินช้าไปหมด ลูกค้าเบื่อหน่ายแน่นอน หรือเตรียมพนักงานบริการไว้มากเกินไปก็ทำให้ต้นทุนค่าแรงงานโดยวัดที่เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ค่าแรงต่อยอดขายสูงกว่ามาตรฐานหรือทำให้กำไรลดลงนั่นเอง ปรับปรุงขบวนการป้องกันการสูญเสีย จากการเน่าเสีย เสียหาย สูญหาย ถูกขโมยไม่ว่าจะเป็นอาหาร จาน ช้อน อุปกรณ์ในร้านก็ตาม เพราะจะส่งผลต่อต้นทุนที่สูงขึ้น ทำให้กำไรลดลง ปรับปรุงขบวนการการตลาด เพื่อดึงลูกค้าเข้าร้านเช่นการแจกใบปลิว การทำส่งเสริมการขายเช่นลด แลก แจก แถม อาหารชุดสุดประหยัด ระบบสมาชิก สะสมแต้ม จับฉลากมื้อนี้ฟรี ฯลฯ ปรับปรุงขบวนการรักษามาตรฐานสินค้า เช่นการจัดเรียงอาหารในคอนโดให้เหมือนกันทุกครั้งและดูน่ารับประทาน สับเป็ดโดยแต่ชิ้นเท่ากัน ไม่ใช่หนาไป บางไป ทำให้ได้จำนวนจานต่อเป็ดหนึ่งตัวมากบ้าง น้อยบ้าง นอกจากจะมีผลต่อมาตรฐานสินค้าแล้วยังมีผลต่อต้นทุนหรือกำไรโดยตรง ซึ่งทำให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าได้สินค้าน้อยไป ไม่คุ้มกับเงินที่จ่าย คราวหน้าไม่มาอีกแล้ว ร้านนี้เอาเปรียบ ทำให้ลูกค้าทยอยลดลง(น่ากลัวสำหรับคนทำธุรกิจ) ปรับปรุงขบวนการตรวจสอบความพึงพอใจลูกค้าเช่นจ้างบุคคลภายนอกทำการสำรวจหรือตรวจเช็คว่าลูกค้ารู้สึกอย่างไร ไม่พอใจด้านใดบ้าง เราจะได้รีบแก้ไขปรับปรุงโดยด่วน เพราะถ้าลูกค้าหนึ่งคนไม่พอใจ ก็จะพูดต่อไปอีก สิบคนถึงสิ่งที่ตัวเองไม่พอใจถึงลดระดับความอัดอั่นตันใจลงได้ถึงระดับปกติ ดังนั้นหากไม่รีบดำเนินการรับรองลูกค้าหายหมดแน่ๆ ในทางกลับกันถ้าลูกค้าพึงพอใจเค้าก็จะบอกต่อๆกันไปอีกสิบคนเช่นกัน ดังกลยุทธ์ที่สำคัญคือการให้ความสำคัญกับการตอบสนองความพึงพอใจลูกค้า จากตัวอย่างการปรับปรุงขบวนการดังกล่าวข้างต้นก็จะผลไปสู้การตอบสนองความต้องการของลูกค้าตามที่ระบุไว้ตามมุมมองด้านลูกค้า โดยสรุปจะเห็นว่าการที่ลูกค้าจะได้ในสิ่งที่ต้องการจนเกิดความพึงพอใจได้นั้น จะต้องมีการศึกษาว่าจะต้องมีขบวนการ (Operation process) ไดบ้างที่จะต้องยกเครื่องใหม่ ถ้า Operation process แข็งแรงแล้วละก็ คุณภาพ มาตรฐาน ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ซึ่งจะแสดงออกมาในรูป บริการลูกค้าได้รวดเร็ว ครบถ้วน ถูกต้องอย่างมืออาชีพ สูญเสียต่ำ ต้นทุนต่ำ ผลกำไรก็มากขึ้น องค์กรก็มีเงินไปปรับปรุงร้าน หรือปรับปรุงเครื่องมือ อุปกรณ์ให้ดูใหม่ ไม่โทรมหรือดูสกปรก ไม่น่าเข้าไปใช้บริการ หรือมีกำไรไปขึ้นเงินเดือน สวัสดิการ เพิ่มแรงจูงใจหรือผลตอบแทนในรูปต่างๆ